旭辉永升服务梁斌:先人后事成人达己

原创 <{$news["createtime"]|date_format:"%Y-%m-%d %H:%M"}>  见地 徐酒眠 8.6w阅读 2022-06-13 11:56


编者按:他们持续建设发展社区,他们坚守战疫第一道防线,他们守护业主美好生活。乐居财经联动全国百城,推出《见地》人物系列之“对话物业人”,一起聆听他们讲述其呵护美好生活的故事。本期【见地】对话嘉宾:旭辉永升服务副总裁、首席人力资源官梁斌。

撰文丨徐酒眠
排版张帆
出品丨乐居财经


“我们今天刚好在举办‘抗疫先锋 ’表彰大会。”

约采梁斌的时间很凑巧,6月2日,上海解封的第二天。上午10点,梁斌从刚结束的表彰大会现场赶来,简单招呼了几句后,旭辉永升服务刚刚结束的“抗疫先锋 ”表彰大会,自然而然地就成为了打开这次采访话题的楔子。

“这次我们重点表彰了100多个项目团队,给39位员工颁发了‘抗疫勇士勋章’。”

说起旭辉永升服务在这次上海疫情中的表现,梁斌难掩激动,“上海宣布解封以后,旭辉永升服务在上海有20多个项目获得了政府颁发的‘无疫社区’。”

不过,梁斌也直言了在本次抗疫中遇到的最大挑战,“这次疫情,旭辉永升服务在上海有70多个项目处于封闭管理状态,每个封闭管理社区基本是24小时待命或服务。但在上海管控升级的状态下,公司无法从外地调配人员,所以上海的近2000名员工从3月中上旬一直战斗到现在,每位员工承担的工作任务都非常繁重。”

作为这次上海疫情的亲历者之一,梁斌身在其中,既有身为物业服务提供者和管理者的实践,也有作为社区业主的体验,他看到了防疫状态下物业正在重新构建的一套系统性服务能力。

“物业要建立起常态化的防疫抗疫服务能力,这是对物业人提出的新要求。”肩担旭辉永升服务首席人力资源官重任的梁斌如是表示。

守“沪”行动 临危不乱

一场始料未及的疫情回扑,上海被迫按下了长达60天的暂停键。而作为守护社区这一最后防线的物业人员,他们高强压工作的持续时间更长。

“上海疫情初期,大家也想过可能会封城,但当时是按照2020年疫情时的封控防护工作在准备,对时间的预期也不充分,觉得最多一两周就会结束。”梁斌介绍,“2020年初上海也有过一次封控,大概持续了一周的时间,并没有出现物流、物资运输紧张的情况,传播感染人数扩散也没有很迅速。”

旭辉永升服务在上海有70多个项目处在封闭管理状态,其中有52个住宅社区,约有5万户业主在封控期间一直封闭在家。而在整个上海,永升在服务岗位的员工只有接近2000人,启动封闭管理的时候还有部分员工并不在原来的岗位上,他们被封在自己的小区出不来。

“人手吃紧,调度也特别难。”梁斌介绍,在这次的长期封闭式管理中,旭辉永升服务在十分困难的情况下还是做出了非常有效的抗疫实践,6月1日上海正式解封,永升在上海管理的70多个项目里面,有95%已经符合了解封条件,恢复到正常管理;同时,这95%的项目中,员工整体出勤率超过了93%。

“这其实证明了我们在整个疫情期间的社区现场服务、应急处置是比较到位的,包括整个组织的弹性和韧性是非常强大的。”梁斌表示,虽然人手吃紧,但旭辉永升服务上下都做到了临危不乱,处置有序。在感染人数与日俱增的情况下,永升服务管控的社区中不乏“零疫情”的情况。

“(而且)我们响应政府号召,对内发起了志愿者招募,这两个月里有许多上海工程维修岗位的员工志愿者去支援一线方舱,在距离病毒最近的地方承担工程维修服务。”

“五懂”干部 &“三心”员工

疫情将物业从幕后推到了台前,也成为行业发展的分水岭。规模型物企与中小型物企之间的差距明显被拉开,前者的人力、物力、财力在升级重构防疫抗疫服务能力的过程中,明显更具优势。

梁斌表示,在疫情封闭管理期间,社区业主对物业服务产生了很多新需求。比如,环境消杀、核酸检测、物理隔离、空调清洗、物资保障、物流组织、便民服务、舆情管理、信息统计,以及对突发事件的应急处置能力,针对独居老人、病患这类特殊群体的客户服务能力等。

经历了两三年的疫情防控管理,许多规模型物企将社区防疫抗疫工作从应急型转变为常态化,将封控期等特殊时期的管理经验迅速发展并沉淀下来,已经形成了一套常态化的服务能力。

“根据外部市场环境的变化与自身战略要求,永升的用人标准每年都迭代升级”,梁斌介绍,“具体来说,干部要有‘五懂’,一线员工要有‘三心’。”

旭辉永升服务的“五懂干部”,是“懂行业、懂战略、懂经营、懂管理、懂科技”的管理人才,五个纬度具体到中高基层干部各还有不同要求。

以“懂科技”为例,高层重构业务,理解数字化转型的战略意义,具备用科技重构业务场景的勇气和能力;中层迭代优化,对系统产生的数据敏感,关注用户体验,具备系统优化意识;基层熟练使用,要带头做系统的深度用户。

旭辉永升服务的一线员工,最基本的素质要求就是用心、热心和关心。用心就是认真踏实负责的对待本职工作,热心就是微笑真诚、快速响应客户需求,专心就是不断优化服务,创造极致的客户体验。

“对于基层干部,我们也有明确的‘提倡和反对行为’,今年五·一劳动节‘致敬奋斗者’的总裁直播间里,永升对项目经理等基层干部,也提出了23条提倡行为和20条反对行为等行为准则,这些准则会结合业务管理场景保持更新,而非一成不变。”

“永动力”计划&“新能员”系统

“有人说人是工具,有人说人是目的,永升的选择则是‘先人后事,成人达己’,这是旭辉永升服务与旭辉集团一脉相承的文化基因。”

公司对员工有要求,员工也对公司寄予了希望。除了选人派事有一套不断迭代升级的标准之外,旭辉永升服务也不吝培养和激励员工。

“比如我们鼓励一线员工合理增收,在房屋经纪、到家服务方面为一线员工创造更多的增收机会,鼓励员工多劳多得。”梁斌表示,这是一个客户、员工和公司‘三赢’的结果。对物业公司而言,只有满意的员工才有满意的客户,“没有满意就没有生意。”。

自2013年开始,旭辉永升服务启动了校园招聘的“永动力”计划。这项人才战略以入职三至五年为期,通过系统、科学的方法培养未来的中高级管理人才。

每年旭辉永升服务都会招聘热爱生活、富有担当、认同永升文化的优秀应届毕业生,通过系统性培训、带教、轮岗和关键任务历练,帮助“永动力”们快速实现职业化角色塑造和发展,打造永升的内部人才供应链,构建永升中高层管理人才自主造血机制。

“旭辉永升服务每年大约会招聘500个应届毕业生,去年招聘的“永动力”马上7月份就要入职了。”梁斌介绍,“今年的校招将在不久后的9月如期启动。”

“受疫情影响,今年应届毕业生的就业压力更大”,梁斌表示,希望给今年的应届生们传递一些信心,尽管大环境困难,但所有的企业还是在努力创造就业机会,“而且永升很愿意吸纳一些年轻人的加入。我们干部年轻化的目标,是‘80后的高管’,‘90后的中层’和‘00后的项目经理’。”

除了人才年轻化的“永动力”计划,旭辉永升服务在人才方面还极其重视管理数字化,其内部有一套“新能员”系统,指运用数智化的绩效管理工具,辅导员工的过程行为,实现对员工绩效相关数据的自动采集、计算和考核,通过智能分析及任务提醒,帮助员工改善绩效表现。

坚持长期主义与以人为本的原则,旭辉永升服务契合员工需求,推出了一系列保障员工权益、发展员工能力、助力员工成长的管理动作,实现员工关怀。

具体来讲有5大动作,第一是简化工作流程,应用科技工具等方式减轻员工的劳动强度和难度,为员工减负;第二是增加员工的尊严感和成就感,通过授权和赋能,让员工在工作中有决定权,更好地服务客户;第三是营造公平、公正、公开的组织氛围,业绩评价、晋升、奖惩导向明确,避免过多人为干预;第四是助力一线员工增加收入,多劳多得,调薪、提成向基层倾斜,并给予员工必要的生活关怀;第五是选对干部,干部为员工服务,而不能给员工添麻烦。
质量并重 合作共赢

2022年5月31日,是旭辉永升服务成立20周年之际。回望过去20年,梁斌认为旭辉永升服务的发展有特征明显的三个阶段。

2002年-2012年,是旭辉永升服务初期成长并扎根的十年,这个阶段,永升从1个项目发展到服务1000万方合约面积,从上海延伸到布局全国10个城市,从地产集团的一个物业部门发展为以地产集团物业管理部为中心,开启对多家地区分公司实施规范化管理。2013年到2018年,是旭辉永升服务快速市场化,并沉淀服务体系标准化的五年;而2019年到2023年,是其上市后“一五计划”战略阶段,是高速、高质,追求经营精益化、生态化、数字化的阶段。

截至2021年底,旭辉永升服务实现营业收入47.03亿元,同比增长50.8%;录得毛利收入12.99亿元,同比增长32.7%;实现净利润6.9亿元,同比增长56.5%;归母净利润收入6.2亿元,同比增长58%。与此同时,经营性现金流净额达到8.3亿元,1.2倍覆盖净利润。

2021年各项核心经营数据全线飘红,向“一五计划”目标不断靠近的同时,永升也为开启“二五计划”打下了良好的基础。

与大部分物企一样,旭辉永升服务的规模进阶也离不开收并购。

“其实我们内部不常用‘收并购’这个词,更多的是习惯称之为战略合作伙伴。”梁斌表示,“我们与合作企业正式牵手以后,对双方关系的定位是平等的,是赋能与共赢,而不是传统的大股东与小股东、甲方与乙方的关系。”

企业的良好发展,除了自炼内功,不断自我提升,还有与战略伙伴之间的合作共赢。旭辉永升服务深谙此道,“我们的合作伙伴也需要加大市场化拓展力度,所以我们会帮助合作伙伴建立重要的管理机制、搭建团队等,比如最近我们就在帮助一个合作伙伴建立他们的市场拓展激励机制。” 

而对于战略合作伙伴的选择,旭辉永升服务也有自己的准则,“去年上半年,物业收并购市场火爆,旭辉永升服务保持头脑清醒,未作高溢价收购;下半年行业回归理性,则该出手时就出手,完成了与美中环境、郑州锦艺和美凯龙物业的合作。”

梁斌直言,“20岁的旭辉永升服务,正在从‘物的管理’到‘人的服务’,从粗放到精细,从劳动密集向科技密集,从重结果向重过程,从制度流程驱动向组织文化驱动转型。”

谈及成为百年企业的目标,梁斌希望旭辉永升服务能持续朝着做一个以客户为导向、充满温度、开放进取、科学高效、创新思维、脚踏实地的优秀企业努力。

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