绿城管理在“无人区”里奔跑 | 业绩会实录

原创 <{$news["createtime"]|date_format:"%Y-%m-%d %H:%M"}>  乐居财经 孙肃博 12.8w阅读 2023-03-20 13:53

 乐居财经 孙肃博 3月20日,绿城管理控股举行2022年度业绩发布会,绿城管理控股董事会主席兼非执行董事郭佳峰,执行董事、CEO李军,执行董事、执行总裁王俊峰,执行董事、执行总裁林三九出席会议。以下为问答实录:

  Q1:绿城管理对业务是怎么定位的?绿城中国对绿城管理未来的战略与管控方向是什么?

  郭佳峰:其实绿城很早就启动了轻重不同业务的战略研究,而且每年都结合市场进行回顾和刷新。未来,绿城中国重资产发展的业务在投资端里主要是聚焦资源集中到核心城市,进一步提升我们项目里的权益比例,同时也保持产品的研发和品质优先。我们绿城2025战略里,就是TOP10里的品质标杆企业,这是绿城中国的定位。

  绿城管理的轻资产代建业务现在刚好面临一个比较好的机遇,所以要顺势的扩张,进一步的扩大业务领域,完善全国化的布局。我们要致力于打造中国第  一的房地产开发服务平台,这是绿城管理的定位跟战略。

  第二方面,2020年绿城中国将代建业务分拆上市,就是要让绿城管理能够独立出去,发挥专业优势。从当下的经营情况看,这样的决定是正确的。未来,绿城中国会继续保持绿城管理的独立性,并在大绿城体系下给予更多的资源支持,同时发挥轻重协同的作用,利用重资产区域公司的属地化资源,助力代建业务的获取,扩大业务的流量。

  第三,我们判断中国未来的房地产开发会由轻重不同的模式组成,绿城有信心在两个赛道保持领先地位:绿城中国要做住宅品质标杆,绿城管理要做开发服务的标杆。

 Q2:现在城投公司的资金情况如何?能否保障项目的启动和如期的交付?

  李军:首先我们刚才在PPT里也说到了城投公司的开工率比重偏低,其中最后一个原因我没有说出来,他实际上也缺钱。城投公司现在面临的也是一个比较困难的环境,但是我们看到缺钱的状态在快速改善。

  在今年开始的时候,有一组数据可以看得出来,就是我们城投业务的中标开工率快速在提升。我们认真反思它背后的原因,实际上是当下的房地产金融政策是历史上最宽松的。比如说关于信贷融资、债权融资、股权融资还有金融16条,甚至对房企的“三线四档”全部放开,上周五还有降准这样的一个突发性的利好,实际上就是在注入流动性。

  城投公司作为地方政府的投融资平台,在这一波的流动性注入过程当中,是首当其冲的,是真正的获利者,所以我们判断城投公司的缺钱状态会得到改善,这是第一条。

  第二个就是实际上9979也很重视城投公司项目的启动性,我们在城投的项目获取过程中,也有充分的市调和背调,而且也非常重视城投项目所处区域的市场去化情况。所以目前我们的城投项目入口端,还是大面积分布在长三角和珠三角这些地方财政实力比较强的区域里。

  第三个特别要跟各位报告的是,城投类项目有个巨大的好处,这个好处是什么?它的场景稳定性非常强,因为城投项目刚开始的时候,招投标周期会很漫长,但是它有巨大的好处。中标以后履约过程很稳定,因为城投公司也是国央企,依法合规是它的底线。所以在这个过程当中,我们实际上有很好的工作环境,甚至在最不利情况下,我们一个城投的项目开盘销售以后,在市场下行时,我们也能够双方共同努力,最后把城投这个项目顺利交付。背后的原因是什么?城投的楼盘实际上代表了当地政府的信用,是当地政府在做信用背书的,所以大家可以理解城投类项目的履约可达性,服务产品稳定性以及代建费收取的可能性都是更高的。

  Q3:李军总刚刚有提到公司纾困类项目的市场空间很大,但是在过程当中也提及纾困类项目的推进不够理想,请问李总现阶段公司该如何开展此类业务?

  李军:说实话,刚才已经描述到城投类的业务实际上我们已经形成了系统的承接能力了,但是我们的纾困业务目前还在探索阶段。

  我们虽然有一些成功案例,比如江阴的恒大项目、广州的奥园项目、重庆的佳兆业项目、杭州的泰禾项目等,这些都已经开工,甚至到开盘销售这个阶段了。

  我们也积累了很多经验,但是这些都还是点上的突破,我们希望能够形成一个面上的突破,形成一个系统性的业务导流,我再借这个机会向各位来展示一下未来战略方面的思考和考量。

  因为我们在承接纾困业务的时候,有一个被动点是什么?9979是一个轻资产公司,我们为了隔离投资类的风险,是绝对不加财务杠杆,也就是不出资的。但是实际上纾困类企业最缺的是钱,所以我们在这个过程当中就会产生不匹配。

  所以我们现在在推的商业模式是什么?寻找外部的金融机构或金融资源,搭设一个金融能力架构,能够给一些遇困的企业和纾困的项目提供流动性支持,能够重新激活销售。

  在这个过程当中,9979实际是在做一个征信背书。我做个特别说明,各位投资人,我们这个征信不是传统意义上的抵押担保,我们这个征信是什么呢?是通过我们对市场能力的输出,口碑的输出,品牌的输出,以及央企信用的背书,这些东西来给金融机构信心,给地方政府信心,给供应链信心,给购房者信心。

  实际上这个过程当中,这种架构一旦搭设完成,金融机构会主动或持续性做一些融资安排,地方政府也会释放监管账户,参建单位会复工复产,业主会更加开心,他有望能够收到房子。所以这种架构会对整个房地产的遇困项目和企业产生了非常积极的推动作用,这是个共赢的结果,我们认为这是我们的方向。

  我希望通过这种方向,打造一个理想的状态是什么?9979的操盘能力和信用能力能够形成一个更大的业务入口。然后通过跟金融机构的外部协同,能够帮助民营企业或者纾困项目快速提升到跟国央企业在同一水平、同一维度上竞争的能力,这个也是我们这家公司一路走来的能力提升的一个重要的点,相当于我在10多年前做政府代建的时候,是项目管理能力,然后开始做商业代建的时候,我们开始输出品牌的溢价,收取品牌背后的超额收益。

  现在我们到了信用输出的阶段,相当于我们帮助纾困类企业,帮助民营企业能够快速跃升它的竞争水平,能够进入到国央企这样的一个统一队列里头去。如果这套体系能够做成,这是中国房地产开发新模式的一个重要一级,也是9979创新的方向。

 Q4:我们看到绿城管理的运营效能在逐年提升,请问王总公司是否有一个理想目标值,并且有什么措施保证能够实现该目目标?

 王俊峰:随着公司业绩的增长,确实对我们的管理效能提出了很大的要求。这几年公司也是采取了一系列的措施,努力在提升我们的管理效能,这里面大概是几点。

  第一个,公司还是持续对组织架构进行优化。我们原先已经设立一个区域公司,目前我们也正在进行城市公司和项目群的试点。我们强化区域公司和城市公司的目的就是更有利于我们贴近客户和市场,带来的好处也是非常明显的,减少管理半径,统筹优势资源,深耕属地市场,提升管理效能,提升我们的竞争力。同时,我们也对团队人员进行了更新和加强。

  第二,我们基于结果导向,持续地进行优化绩效考核体系。我们会把B端客户的重复委托率、B/C端客户的满意度以及经营兑现度,这几项指标作为考核的核心指标,这些指标会跟经营团队的绩效奖金进行强挂钩。在经营里,我们会对经营兑现度方面进行了强化,因为这对于委托方来讲是他最大的诉求,也是他的最大利益所在;对于我们来讲也是我们代建企业的价值体现,同样也是我们业务的来源。

  第三,我们会推进制度化、标准化的建设,比如针对b端客户,我们建立和完善了全过程和全周期委托方沟通及服务机制,我们也会在近期推出模型,会对这一套体系所有的步骤、节点进行相应的规范化、固定化的明确。针对C端客户,我们强化了客研体系,在市场解读、项目定位,包括产品改进也会更加高效和优质。同样,对于我们自己内部的管理来讲,产品这方面我们也做了一些户型的标准化,部品部件的标准化,针对不同产品等级进行了配置标准化,设置标准工期等。这些都能够使我们在代建开发领域做的更好,有更好的产品,效率也更提高,也能够巩固我们在代建行业里的龙头地位。

  第四,我们在数字化建设方面也在持续发力,也一直在完善“数字蜂巢”信息化平台,也希望通过数据的推动使我们的决策有更好更快的依据。

  我们希望,在今后的一段时间里,通过自身机构的改进、能力建设,提升项目操盘能力,更高质量地兑现操盘结果,进一步提高委托方满意度和经营兑现度,以保证绿城公司长期稳健发展。

 Q5:请问林总,在业绩规模不断扩大的背景下,如何保持绿城的品质?

  林三九:这个问题非常好。随着公司规模的扩大,区域的延伸,以及我们代建业态的不断丰富,在管理过程当中,对于品质的管控压力,如果说没有,那是假的。这也是企业发展过程中必须去经历和面对的问题,所以我们很有信心在规模发展扩大的同时,能够保持绿城品质的不断提升。

  主要从几个方面我们来分析。第一,是管理层的战略定位。坚持“品质为先,兼顾其他”的原则,我想是过去、现在和将来都不会改变的,对于绿城优秀文化的传承和坚持走品质之路,是公司发展的基石,也是代建赖以生存的基石,所以这一点我相信我们是不会改变的。

  第二,随着规模的不断扩大,刚刚李军总在报告里面提到,我们优化组织架构,不断地去做实、做强区域公司,做强二级公司,来缩短公司管理半径,来提升现场的管控能力。这一点,我们这几年已经做了非常大的动作,在未来的日子里还会继续加强这方面的投入。

  第三,作为代建企业,我们最大的资源是“人”,“人”是公司的第一产品,所以随着规模的不断扩大,我们将不断的引进优秀人才,并通过绿城完善的培训体系,不断地培育、培养优秀的产品管理人员,来保证绿城规模扩大的同时,满足人力资源的需要,这点我觉得非常重要。

  第四,通过这么多年的积累,绿城管理已经有了一套非常丰富完善的管控体系,这套体系从设计到营造,从标准化到创新,从管理到技术,包括现在的信息化管理,还包括我们坚持了那么多年的工地开放日活动,我想这些优秀的管理体系的传承和发扬光大,也是未来产品品质保障的基础。这点上,我们还在不断地进行优化当中。

  最后一点,我觉得房地产企业,特别是代建企业,需要有产业链上下游的支持和配合。通过这么多年的积累,绿城M已经有很多优秀的设计施工以及材料设备的供应商,这是我们未来能够产品保障非常重要的一个基础。同时绿城M也借助于母公司完善的决策体系,决策体系也为我们管理集团,为我们所有的委托方提供速度更快、成本更低、品质更优的产品保障。

  所以尽管规模的不断扩大,我相信在我们委托方的大力支持下,在投资人和社会各界的关心中,相信通过绿城M所有人的共同努力,我们一定会坚守底线,坚持走品质之路,为广大的业主提供更优更好的产品和服务。

 Q6:请问郭主席,我们从销售公告发现绿管的销售产品均价在14,000左右,绿城中国的销售均价在26,000左右,相差近一倍,那么请问未来还会保持这样的市场区分吗?另外这些业务都使用绿城品牌会有市场冲突吗?

  郭佳峰:我首先来说一下绿城房产为什么销售价2.6万,平均总体我看了一下,好像这也是上市企业里面最高的平均价。首先是跟绿城中国的战略有关系。前几年从一开始的时候,绿城中国上市的时候是品质标杆,助力于改善项目的一些开发,所以它自身价格就会高一点。近几年来,绿城中国的战略进一步聚焦,更加投资关注于现金流跟安全性,所以我们主要在一二线城市比较多,所以在核心城市、核心板块里面,我们的销售均价就会达到26000,是相对比较高的,可能是房地产上市企业里面最高的一家公司了。

  那么管理集团为什么14000?我想大家也是都能够理解的,因为一线城市去投资的那些公司门槛高,就拿地的投资门槛高,竞争激烈,进入的这些开发企业都是头部企业为主,他们自己都有开发团队的,所以我们代建的机会反而少了一些,取得项目的几率也会降低。现在看起来我们的管理代建项目多数的都在二三四线城市,二三线的城市为多,这样看它的差别自然而然就形成了,这是价格差别的一些原因。

  第二个品牌是不是会冲突的问题。代建一方面是利用绿城品牌,但同时它也是在更大范围和更多的客户群里面来建设绿城平台。所以在共建品牌这个界面上应该也是统一的,两家公司都要维护爱护和维护绿城品牌。当然轻重业务的属性不同,品牌管控要求还是有所不同的。

  绿城管理在分拆上市的时候,就已经推出了绿城M的子品牌,随着代建业务的发展,现在已经有了独立和规范的代建品牌管理体系,未来会进一步完善下属公司的品牌使用。所以说从这个角度来说它是没有冲突的,它是统一的,它同样是两个品牌的一个建设过程。

 Q7:请问李军总,投资人很高兴看到公司在手订单超过了1亿平米,那么我们也一直保持行业龙头的地位,请问公司未来的订单增长目标是什么?公司未来的发展预期是什么?以及如何确保这个行业的龙头地位?

  李军:这个问题有点挑战,因为它需要做一些推导。我来分几个环节回应这个问题。

  第一,我们对整个行业的预判。我们预判中国的房地产开发体量中期规模大约维持在10亿平米左右,各位我说的是10亿平米,其中由政府主导的保障类租赁用房建设可能会超过30%,这是中国房地产公用事业属性的体现,也是背后共同富裕的这个方向的推动。此外,还有金融机构,包括AMC,包括股权类投资基金主动的一些涉房投资,包括险资的主动的涉房配置,未来我们认为还会快速增长,会接近20%左右的市场份额。那么也就是我在业绩发布会的PPT就向各位表述的一样,投资会去中心化,然后这里的政府端主导的保障房租赁房建设以及金融机构涉房类投资,实际上是需要一些专业的开发服务的。那么这些其实都是代建的入口端,也就是说,我们预判未来中国代建的渗透率会达到30%以上,这是很重要的一个数据预判。

  第二,9979要保持龙头的地位,我们希望在这个行业里还能保持20%的市场占比,也就是10亿平米、30%渗透率、20%的市占率,那么算下来,相当于我们每年需要新开工的面积是6,000万平米,也就是9979未来的理想目标是能够做到这样的开发体量。

  那么我们再来反思,我们现在目前的在售订单和人员能力情况来看,差距很大,我们目前还不能去适配这样的能力水平,所以我们要保持龙头地位,可能要重新去评估未来我们的业务增长。我用历史数据反算回去,未来要做到这样的开发规模,我们的代建项目要超过1200个,在手的订单面积要超过2亿平米,团队人数要超过12,000人,也就是说差不多在这个领域里头,我们需要3-5倍的提升空间。

  那么如何做到资源提升?首先肯定是组织架构,然后包括团队,包括激励,包括刚才俊峰总表达的体系性建设,也就是运营的提效。我这里作为补充的概念是什么?反而有一样东西特别值得关注——“人”及人背后的组织文化。

  各位,9979是一家靠人驱动的公司,所以我们对核心团队的关注度非常高,这么多年来我们形成了对代建这个关键岗位的素质和能力模型,正好这一波市场下行期的时候,给我们带来很大的好处是什么?行业人才溢出了,我们通过内局外引这种方式吸收了不少优秀的人才。在这个过程当中,我们可能还会再引进更多的代建人才,行业的人才能够形成公司的真正支撑。当然人才引进以后,让他们发挥战斗力,让他们发挥协同作用的,更多的是组织文化。

  绿城管理的这些年来在组织文化的经历上还是持续在推动的。比如各位看到我们去年针对代建的属性,推出了简单利他的蜜蜂精神。刚才俊峰总也介绍,针对我们代建特征,以及在不同阶段的能力要求,我们推出了登山模型,同时还鼓励公司的创新,包括我刚才向各位介绍的一些金融类的创新,包括我们在二级单位里的一些充分授权,区域公司的建设。我们想要去干成一个什么事情?其实是通过组织文化的引导,然后让组织快速分裂,就像一个人一样,通过细胞分裂,然后长大区域,所以我们会打造更多的区域公司、城市公司、二级单位,让他们形成更强的战斗力,这个是组织文化背后的推动,是一个很重要的补充点。

  第三,我还是借此机会向所有的投资人、分析师和媒体朋友们说,作为代建领域的领跑者其实还是不容易的,因为我们一直在无人区里奔跑,我们没有特别的标杆和学习榜样,很多时候在急速奔跑的过程中也有可能会有疏漏的环节,但是更重要的是什么?我们希望团队跟文化激励在一起,然后研究我们的战略和方向,也能够分享国家行业的利好。所以这个过程当中,我们认为方向很重要,政策环境更加重要。所以借此机会也表达一个祝愿,希望中国的经济能够快速的筑底回升,希望中国的房地产行业能够稳健的发展。


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