转载自程鹏物业观察  

记得20年前，我在硕士阶段选修了一门课《质量管理》，当时任课教授带领研究生到一汽大众生产线，观察了奥迪和大众汽车的整个生产过程（涂装工艺除外）。陪同的汽车工程师不断讲一个理念：汽车的质量是制造出来的，是研发出来的，不是检查出来的。这句话深刻地影响我对产品质量的认识，以至于我一直以为物业公司的服务品质也应该遵循这个基本的理念：服务品质是设计出来的。去年下半年开始，我们课题组开始深入到4家物业公司服务一线，去观察现场服务的整个过程。对照《质量管理》的基础理论，我觉得有四个方面还是值得去分析的。

  Part.1

  好服务的关键不是高品质，而是始终如一的服务品质

  物业公司的调研，我经常听到一个词：提高服务品质。我的观点是，提高服务品质提法是有待商榷的，业主其实想要的不是波动状态的服务品质，而是要始终如一的服务品质。始终如一的服务不仅跟服务品质的高低没有关系，而且理论告诉我们，贸然提高服务品质而又维持不住的代价更为惨痛。

  服务品质和业主满意度的关系模型

  Part.2

  服务是需要科学的成本测算方法

  当我们课题组深入到物业公司一线调研，我的感受：物业服务是一个既复杂又简单的事情，服务环节太多又受预算的制肘，这是不好做的地方，虽然每个小环节都特别简单做好，但是组合起来就太难了，因为项目经理要兼顾太多太多的不可控的环节，如果不充分考虑上述特征，而直接生硬砍预算的话，整个服务必然是变形的。如何解决这个问题？《质量管理》的理论告诉我们，服务的构成要素包括质、量和时间。物业服务不能仅追求高品质或者服务数量多，物业服务设计要充分考虑成本的同时，更要找到各构成要素契合点，即考虑组合何种程度的质、何种程度的量以及所需时间。严格来说，时间是质和量的函数，所有的服务都需要花费时间，因此要综合考虑质、量和时间。基于此，我们课题组设计了一个excel表，把服务品质、服务量和服务时间统筹起来，计算服务成本。以保洁为例：首先，把项目按照场景拆解。表面上，每个项目都不一样，实际上一旦项目按照场景进行拆解，相同业态的场景是一样的。例如，住宅业态的保洁为例，无非是由楼层及单元、地下停车场、地面停车场、园区道路、健身游乐区域等保洁场景，外加垃圾清运和定期专项保洁服务构成。其次，单一场景再搭配物业费水平、SOP手册、人员等因素，综合分析单一场景的保洁作业面积，作业方式，作业材质，作业工具、不同类型人员的作业效率等因素，组合成子服务产品，并计算直接服务成本。最后，把所有的子服务产品再次组合成项目综合的物业服务产品，得到整个项目的直接服务成本。我一直坚信，实践层面我们能想到的可能解决方法，物业公司一定早就想到了。我们课题组拿着这个基础模型，和其他3家物业公司高管交流，他们认为项目层面过于简单，其实并不需要如此的成本计算。对此，我并不认同。回到《质量管理》的理论，服务是由质、量和时间构成的复合型概念。直接服务成本的测算，是要兼顾三者之间的均衡。还是以保洁为例，项目为了控制成本，直接砍掉五个人，很可能实际的操作结果是，保洁从每天服务三层楼变成服务四层楼，根据我对保洁作业现场的观察，你就是给她服务十层楼，她也能干，当我们和多位保洁大姐交流，我们发现她们并不在意服务的质量，只关注服务的数量。一个月3500元的工资，还能苛求保洁大姐做更多的事情吗？如果项目层面应用科学的服务成本计算方法，完全可以采取倒推方法，砍掉五个人之后，现场保洁服务从原先每周7天的湿拖操作，改成每周6天或者5天的湿拖操作，外加一两天的巡视保洁。在不增加保洁人员工作量的同时，通过结构的调整，仍然可以实现由质、量和时间的均衡。

  另外，我要呼吁全社会的甲方不要再用数人头的方式控制物业公司了。数人头方式极大阻碍了新技术、新材料、新理念在物业项目的应用，最后一定会损害甲方的利益的。现在的软硬件技术完全能够帮助甲方不用数人头，仍然可以甲方有效管控的目的。

  Part.3

  “服务常识”和“每日重复”是基层员工培训的抓手

  和物业公司项目经理交流，经常听到如下抱怨：基层员工流失率太高，导致项目经理不断培训员工。当我们和保洁大姐交流，听到如下抱怨：我每天打扫卫生很辛苦，经理还要求我们在工作的时候，看到业主要问好。服务的首要原则仍然是始终如一，如果说我们员工的服务是以最大限度的紧张和专注为前提，那么服务设计肯定有问题。这也能解释，为什么很多新接手的项目，刚开始物业的员工精神饱满，过段时间松懈下来的原因。所以说，如果物业公司每次能提供100%的服务，重点在于以100%的服务设计水平来追求100%的服务品质，凭员工一腔热情的服务一定是不长久的，基于员工紧张感和专注的服务都不是真正的服务，都无法变成商品。为此，物业公司通常的解决方法是培训，我也不清楚实际培训效果如何。从人性的角度出发，让基层员工记住培训的所有内容是不可能的，最多可能只记住三点。物业公司对某个基层岗位培训中，必须每日向基层员工最多强调这三个内容。这就产生一个问题，这三点内容，也可能是一点或者两点到底是什么？服务常识，服务常识、服务常识，重要的内容说三遍。服务常识就是不用深思的行为，是此情此景的自然反应。例如，看到园区地面有烟头和纸屑，就要捡起来。这就是服务常识。

  Part.4

  慎重推陈出新某一项服务内容

  整个项目是由若干项服务内容构成，任何一项服务内容变动，都可能会影响其他的服务内容，也可能导致整个服务品质的下降。《质量管理》的理论告诉我们，消费者并不执念于服务品质，消费者更看重整个服务质量的平衡。很可能今天，物业公司升级了某一项服务内容，导致业主期望要求也会相应地增加，可能导致其他的服务内容变成整个服务体系的短板。我一直认为，物业项目任何一项服务内容都要计算成本。如果物业公司更改内容，我们就要判断服务内容的变化是否带来服务成本的变化？如果服务成本超过了，超过多少？这样判断是否合理，只要提前计算出来。如果不考虑服务成本，理所当然认为推陈出新某一项服务，就能够直接获利，结果只能适得其反。物业公司为了节省成本，减少员工人数，员工可能要加班，或者直接降低服务品质。改变服务内容并不难，难的是在改变之前对成本挺严格的计算。