撰文：李姗姗丨 出品：瑞财经

会员制超市鏖战国内，迎来新变量。

2月2日，麦德龙中国宣布了一项重磅消息，沃尔玛前中国副首席执行官兼山姆中国前总裁文安德(Andrew Miles)，自今年2月起正式出任麦德龙中国顾问。

这是文安德正式退休1年后重出江湖，为现购自运式仓储会员店麦德龙中国提供新的服务。

文安德是山姆的“灵魂人物”，曾主导山姆中国拓店、调整会员费等，对提升门店运营效率与增强会员黏性起到了关键作用。

而麦德龙从市场开拓到B2C转型，再到物美入主后的全面数字化与会员店变革，其在中国的发展历程，是一部外资零售巨头的本土化进化史。

此次人事任命，意味着麦德龙中国在仓储会员店领域的战略升级，旨在借助文安德丰富的零售管理经验，加速推进本土会员制零售业务转型。

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漫漫转型

文安德的新东家麦德龙，在中国市场拥有近30年的运营历史。

1995年，德国第一批发商麦德龙进入中国市场，次年在上海开出第一家门店。

与沃尔玛、家乐福针对家庭消费等不同，麦德龙为仓储式超市，以“现购自运”模式主打B2B业务，服务酒店、餐厅、小型零售商等企业客户。直到2013年才开放C端会员制，并推出自有品牌“宜客”。

麦德龙在中国的发展有过辉煌。截至2011年，在其进入中国的前15年里，开出了54家门店；2012年，更是一口气开出了12家新店，创下在单个国家年度开店的纪录。

转折点也发生在2012年。在这之后，麦德龙的门店数量增幅一路下滑，2013年—2015年，麦德龙中国门店数量分别为75家、81家、82家，增幅分别为17.2%、8.0%、1.2%。

门店扩张的颓势传导至销售端。2013年，麦德龙中国销售额同比下降2.2%至175亿元；2014年—2016年，麦德龙中国的销售额增幅始终为个位数，分别为8.0%、1.1%和1.0%，不复过往的辉煌。

改变这家企业走向的，是素有“中国超市之父”称号的张文中，他是物美超市的创始人。

张文中拥有南开大学数学学士和经济学硕士双重学位，在创立物美之前，他在国务院发展研究中心从事了多年宏观经济研究，还曾创办过一家计算机公司卡斯特。

1994年，物美集团诞生，成为最早开始运用互联网技术进行采购和管理的连锁零售企业之一。目前，集团旗下拥有“物美”“美廉美”“麦德龙”“百安居”“新华百货”等知名品牌，业务涵盖超市、百货、家电、家居建材零售等诸多领域，在全国拥有超过1800家多业态门店，年销售规模逾千亿元。

2019年，张文中掌舵的“物美系”入主麦德龙中国，物美科技集团完成对麦德龙中国80%股权的收购；五年后，进一步收购了剩下的20%股权。

这桩震惊业界的并购，成为麦德龙中国深度本土化改造的开始。

物美主要包括生鲜食品、杂货及百货商品三种产品，专注服务于社区及消费者的生鲜快消需求。

相比之下，麦德龙中国更多以中高端消费者和企业客户为目标客户，并主要提供精选超值商品，专注于生鲜食品、自有品牌商品和进口商品。

双方“联姻”后，麦德龙中国发力数字化转型。物美迅速推动麦德龙中国与旗下数字零售服务商多点Dmall的协同，上线会员体系与智能设备。

更大的变革在于商业模式的重构。在物美的支持下，麦德龙中国彻底打破延续二十多年的纯B2B定位，全面强化和加速推行“B2B与B2C两条腿走路”的战略。

2021年，麦德龙中国在北京、成都开设首批面向新中产家庭的PLUS会员店，这使得麦德龙中国的客户群体、商品结构、门店体验、服务标准以及盈利模式完成了全方位重塑。

2021年-2023年，麦德龙供应链的毛利率从9.05%涨至10.68%。尽管2022年公司出现了近5亿元的亏损，但经过财务账面调整后，三年累计净利润达到9.5亿元，净利润率达到1.73%。

当前，在总裁蔡天乐与董事长兼联席CEO许少川的共同管理下，麦德龙中国深化数字化运营，强化进口商品与自有品牌开发。

从现实来看，麦德龙中国的转型之路仍道阻且长。打造让会员心甘情愿续费的体验感、精简低效SKU与打造差异化商品、平衡B端基因与C端运营的思维冲突、加强供应链建设与提升自有品牌占比等，都是麦德龙需要面临的课题。

截至2025年底，麦德龙中国已在60多个城市开设近100家门店，拥有超过2000万家庭会员和20万企业会员，但付费会员仅约300万，远低于山姆的水平。目前，自有品牌“宜客”的销售占比达33%，仍有提升空间。

02

关键外援

此番请文安德“出山”，释放出麦德龙中国“拜师”山姆的战略意图。

文安德被视为山姆中国的“灵魂人物”，他是这家美式仓储会员品牌在中国爆发式增长的重要推手。

早在17岁时，文安德便踏入零售行业，曾执掌屈臣氏亚洲区业务，积累了深厚的全渠道运营经验。

2012年，文安德加入沃尔玛中国，从此与山姆结下不解之缘，历任山姆中国首席营运官、总裁及沃尔玛中国副首席执行官等职。

在他执掌山姆中国的十余年间，这家当时仅8家门店、盈利微薄的品牌，实现了从蛰伏到爆发的逆袭。

文安德力推“有限SKU、高价值低毛利、严格运营纪律”三大原则，将门店SKU从一万个精简至3500个左右，替会员完成品质筛选，同时将会员年费从150元提升至260元，精准锁定中高端客群。

在他的带领下，山姆中国门店数量突破50家，2024年销售额达约1000亿元，会员规模增至860万，年会员费收入超22亿元。

此外，他还推动山姆深化与京东合作，推出前置仓模式，如今线上销售占比已超50%，成功打通全渠道。

对于文安德入职后的业务发展、运营规划，当前麦德龙中国及物美方面还未透露。

但这位零售老将的加盟，无疑将为麦德龙中国带来宝贵的会员运营、食品供应链及自有品牌驱动的实战经验。

不过，麦德龙要重现昔日山姆的成功面临多项障碍。

一方面，两者基础不同，山姆自进入中国即专注消费者市场，而麦德龙的企业业务仍占重要份额，如何协调企业与消费者市场的商品适应性和业态定位，避免资源分散，是首要挑战。

另一方面，当前，会员制超市竞争激烈，除山姆外，还有Costco和盒马X会员店等对手，消费者需求趋向多元化。

此外，昔日山姆的成功源于严格选品和高质低价定位，但当前山姆面临会员信任问题，包括下架高口碑产品和引入大众品牌，导致会员不满和对选品质量的质疑。文安德需借鉴山姆早期策略，同时避免其近期失误，在规模扩展与品质维护间实现均衡。