“这是最好的时代，这是最坏的时代。”

  1859年，查尔斯·狄更斯（Charles John Huffam Dickens）在《双城记》中写道他对未来的复杂情感。

  160年后，这句话描述中国房地产的现状依旧熨帖。当前，不确定性成为企业面对的巨大挑战。然而对房地产而言，沧海横流，方显英雄本色，越是动荡的环境，越能体现企业领导者的卓越。

  今天的课程，沃顿商学院特约教授、国际决策策略顾问公司总监Jim Austin与同学们探讨如何在不确定中把握趋势，构建未来；嘉御基金创始人兼董事长卫哲则解惑存量时代下房企抗周期的生存之问。

  Jim Austin 

  《战略敏捷性与拥抱不确定性》

▲沃顿商学院特约教授、国际决策策略顾问公司总监 Jim Austin

  当下，中国房地产已经进入VUCA时代，充满易变性（Volatility）、不确定性（Uncertainty）、复杂性（Complexity）、模糊性（Ambiguity）。在Jim Austin看来，领导者不该依赖过往成功的商业模式，而是应该跳出企业的条条框框，以创新的思维和宏观的视角看未来，抓住关键的趋势和不确定性以应对市场。

  什么是战略敏捷性？如何确定关键的不确定因素？企业领导者应该如何避免确认偏误？Jim Austin立足宏观角度，与同学们探讨如何通过构建组织内部的战略敏捷性框架，以应对外部环境中的不确定性：

  公司未来5年的利润驱动有4个方面组成，其中37%来自业务单元，18%来自公司层面，行业效应只占到10%，外部因素占到35%。这意味着有50%左右的未来增长完完全全发生在控制之外的地方。

  可持续性较强的公司有四个共通之处：1.有很强的价值观，他们对目标有强烈的认识；2.去中心化的运营模式，即分布式的组织架构；3.在业务的边缘不断尝试；4.比较保守，在银行留有足够的备用金。

  战略敏捷性需要做到2点：1.接受市场以及行业当中的不确定性，从而快速应对竞争；2.理解你的工作，同时团队成员也能够追随你前行的方向。

  保证战略灵活性需要从以下三大行动着手：1.确认关键的不确定因素；2.检查关键的不确定因素；3.围绕关键的不确定因素采取行动。

  趋势与不确定性的区别在于趋势是指大家都可以同意的事件和影响，比如说人口的趋势；不确定性是指那些会改变你的未来挑战，比如说技术的变化，我们无法明确技术会带来哪些变革。

  战略金字塔是一套战略创议组合，最底层是低风险的核心项目，保证业务的正常运作；其次为新建项目，不断地为核心项目提供补充；最后是高风险的极具潜力的实验。

  关键的趋势有哪些？关键的不确定因素有哪些？讲至于此，同学们纷纷围绕不确定性的三大行动分享自己的思考。

  第一组：目前一二线城市的房价波动对三四线城市的影响已经减弱。由于一二线和三四线城市的政策区分较明显，所以还是要监察单个城市的短期利好因素，例如棚户区改造政策、大型基础设施建设等等。最后，重点布局一二线城市，依托整个区域良好的经济形势、教育资源，和当地政府、国企等进行合作，有利于未来发展。

  第二组：未来我们可能面临创新技术无法承载人口需求的挑战，但这对于房地产行业其实利大于弊。开发商可以深入思考如何通过消费新需求和高科技赋能人居环境，此外，随着人口密集爆发，针对公共体系的创新需求，可以引进新技术来搭建新体系以应对社会发展，为其创造价值。

  第三组：面对趋势和不确定性，应该用现有的核心业务去打破未来业务的边界，我们总结了五点措施：1.房企应该在快周转的前提下更加稳健，降杠杆，降风险，先活下去；2.精细化管理，学习制造业；3.提升产品品质，打造智慧社区、部署物联网等；4.提高物业服务质量；5.推出“合伙制”策略，吸引人才。

  第四组：从价值观切入，我们探讨了房地产的衰弱和由此产生的增长潜力：随着以90后为代表的新一代消费者的崛起，他们对于购房和生孩子的需求较80、70减弱，这或许会导致人口锐减，产生由价值观导致的购房需求锐减，未来还需要这么多房子吗？此外，基于精致生活的价值观体系，90后对房子提出了新的要求，二手市场交易破旧的老公房不再被他们接纳，但这或许是房企盘活存量资产的好机会。

  《批判性思维与决策》

  什么样的领导者才称得上是这个时代真正的领导者？在这个充满不确定的时代，企业纷纷陷入战略的迷雾和管理的困境。领导者要回归问题本源，平衡理性和感性的决策思维才能跑赢不确定性。

  下午，Jim Austin聚焦个体，从心理学和行为经济学的角度剖析作为企业领导者如何克服决策陷阱，构建灵活的战略框架：

  决策者主要面对技术性问题和战略性问题，技术性问题都是已知的、可知的，可以去定义的明确的问题；适应性或者战略性问题，处理的是未知的、不确定的、高风险的问题。

  高管在面对战略性问题时往往会遇到三大决策陷阱：1.架构盲区，即问题的框架做的太狭窄；2.集体思维，即遵循多数人的思维；3.信任，即如何建立信任。

  好的决策分4个阶段：1.明确问题；2.数据收集；3.决策；4.基于结果和市场情况进行调节。在面对战略性问题上需要花20%-25%的时间用在明确问题阶段。达成共识后，数据的采集和决策会更为容易。

  有八个因素会影响到公司的信任度：1.认可卓越；2.引发“挑战压力”；3.允许员工自己酌情完成工作；4.通过问责制启用工作选择；5.广泛分享信息；6.支持建立关系；7.促进广泛的个人发展，而不仅仅是职业发展；8.展示脆弱性。

  沿袭沃顿商学院的传统，今天的课程特别加入执行正念（Executive mindfulness）的环节。通过互动性极强且寓教于乐的训练让同学们加深感知自己的学习体验的同时增加了团队的参与感，塑造出了互助沟通的氛围。

  宋家泰作为执行官，总结归纳了Jim Austin课程的学习内容并精彩延展道：

  停留巅峰为何如此之难？每个企业都想永久风光，但这是不可能的。一切事物都会走向衰败和无序，没有事物可以逃脱崩溃和衰败的过程，无非是过渡成为另一种存在。没有任何企业能够永垂不朽，但它可以穿越周期以另一种形态延续。

  创新有多难呢？假如某事件的成功率只有20%，那失败率就是80%。如果将其成功概率设置为95%，不成功的概率就是5%，那么大概要重复14次才有95%的胜算，如果要做到99%，那大概需要24次，成功的概率何其之低！所以领导者对待创新要有足够的心理准备和宽容度，失败一次算什么，得做好失败十四次的可能。

  卫哲 

  《抗周期》

▲嘉御基金创始人兼董事长 卫哲

  中国已经告别了GDP高歌猛进的增量经济时代，进入了大体量的存量经济时代，不只经济进入存量时代，资本、流量也纷纷进入存量时代。卫哲肯定道，新经济时代，互联网是另一种虚拟的商业地产，互联网的“地”就是用户。

  存量时代，效率为王，提升效率最行之有效的方法就是拥抱产业互联网。卫哲一阵见血、环环相扣，从产业类型、适用人群、中美对比三大视角剖析抗周期的利器“产业互联网”，他表示：

  中国进入存量时代并不可怕，因为存量不是下降，只是增速放缓。其中，思考“此消彼长”是把握存量经济的关键，我们不仅要考虑什么在长，也要知道什么在消。

  王健林和马云打赌其实是两个地产商的打赌，阿里巴巴是虚拟房地产商，互联网的“地”是用户，淘宝在刚开始圈地足够多，足够便宜才能获取竞争优势，这与地产商的逻辑一样。

  我认为资本是进入存量时代，而非资本寒冬。如果你认为是冬天，就说明你充满期待，因为冬天后面是春天。我不认为是资本寒冬，因为我不认为后面有春天。

  在存量经济时代，公司创始人要非常清楚的知道什么是公司的第一效率指标，就是公司财务报表上一年花钱最大的科目或者占用资金最大的科目，这就是公司最关键的核心效率指标。

  产业互联网分3种类型：1.交易型产业互联网；2.服务型产业互联网；3.产品型产业互联网。交易型产业互联网的成功秘诀在于大小通吃，服务型产业互联网的成功秘诀在于轻重结合，产品型产业互联网的成功秘诀在于软硬兼施。

  所有行业主要有3种人构成：1. 公司的在职员工；2.大量的中介黄牛；3.自由职业者。在中国一定不能忽略的是用产业互联网武装好所有的黄牛，如果你给黄牛很好的SaaS工具，黄牛会大幅度提高效率。

  产业互联网估值体系有3个标准：1.超过50%的重复性现金收入；2.超过50%的营业收入增长；3.超过50%的毛利润率。3个50%对价5倍市销率。

  业态分为消费品牌和消费渠道，其中要避开两个绝对：1.绝对耐用；2.绝对快消。两个相对分别是相对耐用和相对快消。这两类受经济影响小，有足够的消费频率，且没有大品牌进入。

（来源：易沃高层管理研修）