周洪斌：“驭风”前行-乐居财经

周洪斌：“驭风”前行

原创 <{$news["createtime"]|date_format:"%Y-%m-%d %H:%M"}> 见地魏薇 8.8w阅读 2021-12-20 15:08

编者按：他们是中国地产业的领军者，他们是美好生活的创造者。2021年，乐居财经与CEO、老板们面对面，聆听他们讲述新时代下的新思想、新模式和新战略。本期【见地】对话嘉宾：旭辉永升服务执行董事兼总裁周洪斌先生。

撰文 | 魏薇

访谈 | 房慧

摄影 | 王骏

出品 | 乐居财经

12月的上海，疫情零星出现，但城市还是一如既往地运转。这个时候物业人的忙碌更甚之前，早晨10点，我们到了旭辉永升服务（以下简称“永升”）总部，见到了公司执行董事兼总裁周洪斌。在我们来之前，他已经接待过一波投资人。

访谈在他的办公室进行，话题从沙发上的一条灰色毯子开始。“有时候加班比较晚，用这个保暖。”作为上市公司的掌舵人，他的工作自然不少。但最近，似乎更忙了。

当下，物管行业的热点已从上市变成了并购。向来谨慎的永升，最近动作频频。基于对市场的观察和判断，周洪斌认为现在是收并购的窗口期，最好的时间就是这三五年。

从地产到商业，再从商业到物业，周洪斌算是误打误撞进入物业，一扎根就是10多年。最初，他站在地产行业的起跑线上，也经历了规模快速扩张的阶段，这与物业行业的现状相仿。

丰富的从业经历开拓了周洪斌的视野，“我们现在很多的管理逻辑、项目管理的基本理念，其实都来自于地产，更多的是对团队的管理，包括组织文化建设、战略管理等。”

“物业都是小事，我们没机会做惊天动地的大事，一步一步把自己的工作做到极致就可以了；从这个角度看，物业也无小事，业主遇到的每一件小事，我们都把它当成最重要的事情来办。”顺应时代和市场的变迁，永升正在将自己构建成“平台+生态”型的企业，围绕业主提供“满意+惊喜”的服务。

由“5311”向“5221”转变

物业行业原先的离散度很高，规模集中是必然趋势。周洪斌认为，规模对一家上市公司或者力求做大做强的物业公司来说是非常重要的，没有规模就没有竞争力，这也成为了永升上市后的首要任务。

在规模发展上，永升践行“四轮驱动”的策略。在初期阶段，“四轮”以“5311”模式运行，即市场拓展占50%，母公司旭辉集团提供的管理面积占30%，收并购占10%，战略合作占10%；未来，“5311”将逐渐转变成“5221”，即对母公司的依赖将减弱，同时公司将抓住战略并购的机遇。

从占比上来看，收并购并不是永升扩大规模的主要途径。对于标的的选择，永升遵循四大原则：有利于提升竞争力、有利于区域布局、有利于拓展新业务、能形成规模竞争优势。

近日，永升收购美凯龙物业，引发市场关注，周洪斌回应，这笔战略并购的主要出发点是业态补齐：“红星美凯龙本身是商业物业服务细分赛道的头部优质企业，这对于后续扩大永升整体服务能力、市拓能力有很大帮助；二是双向赋能，本次合作能够让永升在商业物业领域获得新的机遇和空间，进一步提升我们整体的综合实力、市占率、品牌知名度和布局密度。”

每一笔收并购都是经多方斟酌而做出的决定。

对于收并购企业，永升并没有简单视之为投后管理，而是用战略管理的模式去和收并购企业推进后期业务。“这完全是两个团队的融合，我觉得每一个企业都有它独特存在的基因，想把别人融入到自己体系，这个出发点就不对。如果简单的用投后管理的模式去推进，就很难让对方公司的伙伴从内心形成认同感。”

为了消除这部分顾虑，永升开诚布公，给予收并购企业技术上的支持，允许其拥有独立的品牌、团队、激励方式，以及市场拓展，以包容的心态给予支持，并通过多次的团建、高管参会等形式减少隔阂、拉近距离。

这样实行下来，收并购企业与永升的融合度大幅度提升。“大多数伙伴还是希望能在优秀的大平台公司学习和成长。只要你足够开放，他们的主动性也会很强。”在收并购这件事上，周洪斌做到了易地而处。

“平台＋生态”的生意经

市场集中度日益上升，物业行业的运营逻辑和体系也在发生变化。所以，永升今年放慢了扩张的速度，着眼于组织能力的重构，为未来可能到来的变化提前铺排和准备。“我对一五战略的完成相对笃定，也在为二五战略谋篇布局。”周洪斌说道。

这几年，永升一手扩大规模，一手专注服务上的变革创新。在行业规模集中后，服务的品牌化是发展必然，现在是物业公司去找项目，未来很有可能是业主找物业公司。

“就像零散的小水体，数量很多，却无法形成生态，鱼没法在里面生存。但是江河可以，因为它有规模。”周洪斌用自然界的生态系统做比喻。基于对未来终局的判断，合理的规模加上优秀的服务品质是旭辉永升不懈的追求。

通过对行业发展趋势的判断，永升认为未来物业行业的终极模型是“平台+生态”。对于未来要走的路，周洪斌了然于胸，永升正在以项目为单位建平台，围绕业主的需求打造多元化生态。而生态的前提，就是有品质的服务和一定密度的规模。

“一靠管家，二靠技术，否则你在这个平台上无法建成生态。”近年来，永升在提升服务满意度上下足了功夫，由传统的“对物的管理”转变为“对人的服务”。

在具体的服务升级中，永升还会搭建更多的服务品牌，而每个品牌涵盖一些特定的业务，通过品牌专业化来提高服务水平和运营效率，按照这样的逻辑设计其他场景，慢慢形成品牌力量。

物业组织的运行，和制造业的流水线是一样的逻辑。随着公司规模的扩大，必须要用科技手段来助力管理。“核心内容是打破未来管理边界的局限，用技术管理带来更多的想象空间。这样不仅可以减轻员工的工作强度和难度，还能大幅提升工作效率。”周洪斌透露，下一步，永升会持续将科技手段运用到物业管理中去。

这样，在规模提升的同时，管理成本下降、费用率下降，口碑提升，物业公司将变得更有价值。

聚焦对人的服务

这两年来，特别是疫情以后，物业行业被赋予了更多的社会责任，当下的物业需要完成服务的升级和变革，构建新的社会力量。能满足业主多样化需求的品牌物企，才能有市场竞争力。

“原来物业行业最大的剪刀差在于，大众对高端服务的需求和整个行业提供服务的能力不匹配”，周洪斌说道。“真正好的物业是在物的管理基础上强化了对人的服务，所以需要聚焦于客户的需求，去增加客户的居住体验和生活品质感，那就必须要在新的形势下从服务方式、内容和经营模式上去做更多的创意和变化”。

周洪斌认为，管家才是物业行业链接满意度和发力多金机会的桥梁，过往只有点状的案例，并没有面上的成功，核心问题在于没有建立真正的粘性。基于此，永升推行“双管家”模式，让管家成为业主的代表，对家进行打理，颠覆了物业行业原来对物的管理模式。

在这个模式中，“永升全能管家”聚焦于对业主需求的快速响应，由被动应对变成预见式服务，实现从“物”的管理向对“人”的服务转变；“永升铂悦管家”则致力于打造真正的业主“私属”管家，是对“物”的管理向对“人”的服务的进一步升级，基于业主生活痛点，为其消除家庭事务烦忧，预见式地为业主家庭生活提供系统性规划。

另外，永升还持续在全国推行全新物业服务中心——37℃空间，将原来的物业用房变成业主的生活中心、活动中心、创意中心。在这一多功能创新空间里，管家为客户提供集物业服务、休闲娱乐等为一体的社区美好生活服务，让客户感受全新的37℃社区服务，将对“人”的服务做到极致。

服务的核心是人。在专门成立的管家学院，永升对服务人员的形象和服务技巧进行了统一培训。

而永升制定的“永动力”校招人才培养计划，以入职前三年为期，通过系统、科学的方法，帮助新人快速融入、快速成长，从而构建一支认同永升文化价值观且具备优秀职业素养的队伍，打造永升的内部人才供应链。

“原来的从业人员提升空间是有限的，他们的知识能力和结构达不到现在的要求。”周洪斌提到，在人才训练和培养方面，永升还建立了包括总经理、项目经理、管家训练营在内的多渠道培养机制。

来源：见地

作者：魏薇

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