工程师科班出身的张贵清，既能论道，亦能躬亲。他亲历了中国房地产行业的起伏，这使他形成了自己的洞察与智慧，可以在掌舵中海物业之后制定继续引领企业的战略；他也经常深入一线，与业主、与员工交流探讨，让中海物业的服务“更懂心”，文化“更懂人”。

  如何擦亮“第一管家”金字招牌？

  张贵清：从历史来看，“第一管家”不是一个新词汇，也不是一个新目标，而是20年前，社会各界对于中海物业的评价。中海物业1986年在香港开展业务，于1991年将港式物业的管理方式和服务理念引入内地，在行业地位、品牌价值，定价能力、服务品质等方面，推动了内地物业行业发展。

  从当下来看，“第一管家”不仅体现了中海物业人的职业追求，也呈现了中海领潮文化中凡事争先、力求完美的企业精神。擦亮“第一管家”金字招牌，意味着中海物业从未忘记历史，继续传承中海物业人的精神荣耀；也意味着中海物业从未害怕未来，拥有正视问题、敢于超越、再创辉煌的信心和决心。

  5种能力领先即服务力、产品力、市场力、科技力、组织力的领先，对应的是打造5个标杆，“五力”实现领先则意味着擦亮了“第一管家”的招牌。

  其中满意度达到标杆，对应服务力，就是围绕业主的时间线，提供社区资产、社区零售、到家服务等，打造客户全场景服务。

  项目标杆对应的是产品力，围绕建筑物的时间线，提供前介审图、验房服务、精装加载、房屋翻新、房屋经纪等服务，打造建筑全生命价值。

  增速标杆，对应市场力，做好经营规模扩张、新兴业务开拓，扩大市场占有率。

  子品牌标杆对应的是科技力，未来的子品牌将围绕数字化和智能化，通过搭建数字化平台、应用智能化工具、建设智慧园区等，强化管理的数字化和业态的人工智能应用。

  人力资源方面是队伍标杆，对应的是组织力，即围绕组织和团队，打造适配的组织模式、畅通的机制体制、精简高效的管理团队、有战斗力和活力的员工队伍，实现效能、活力和应变力并重。

  2.如何实现“1155”战略？

  其次是调整架构挖潜力。我们提出“做强总部、做深城市、做活项目”，由原来4级管控变成总部-城市-项目的三级管控体系；在总部新组建市场拓展中心，将基础服务的四个部门合并为运营管理中心；将TO C和TO B业务做进一步的分判调整。通过以上“健体瘦身”实现管理潜力的价值转化。

  然后是再造流程提效率。我们建立统一标尺拉通评估城市公司能级，实施差异化授权；通过大数据管理，提升城市公司自主决策能力，目前9成以上的投标立项不再经过总部，决策效率提升2倍；推行项目总合伙人制，逐步建立以项目为中心的供应链生态圈模式。

  最后是完善激励强导向。我们弘扬“汇聚奋进者，激励有为者”的中海领潮文化，对标行业内竞企的做法，不断完善激励机制，真正激发员工的积极性，实现主观能动性的突破，为公司发展贡献力量。

  3.如何打造自身优势？

  张贵清：中国建筑集团是我国专业化发展最久、一体化程度最高、全球规模最大的投资建设集团之一。中海物业对于建筑房地产行业知根知底，产业链、发展经验、企业团队等因素都决定了相关多元化会聚焦到垂直领域。其次中海立足港澳、深耕内地，在房地产和物业两大业务领域，都经历、主导了“港标内移”，如今在香港相关领域也筑就了行业领先的标杆地位。综合来看，中海物业作为中建物业板块的上市旗舰，责无旁贷肩负着共同创建世界一流示范企业的历史使命。

  坚持做好基础服务，坚守主航道。中海物业的主航道，是“为社区、公共空间及不动产提供管理运营服务”，这是中海物业的生存之根，也是中海物业的发展之本。在主航道上，通过住宅、非住、业主增值、非业主增值和科技板块五大业务，提升产品力和服务力，才是决定中海物业未来的关键。

  围绕建筑不动产，沿产业链由后往前延伸发展。中海物业整个业务的特色是围绕建筑房地产行业这条主线，由产业链的最后一个环节，将服务往前延伸。

  围绕人的需求做衣食住行相关的生活服务。业主的需求是多种多样的，但并非所有的需求企业都能够满足。首先需要明晰企业自身的优势，有所为而有所不为；其次是客户先有需求，然后企业提供了服务，实现客户满意，才是物业企业做增值服务的初衷。

  4.如何提升毛利率？

  张贵清：受人口老龄化、环境成本内部化等多重因素影响，近年物业企业人工成本和非人工成本均大幅度上升，同时受到政策的限制，物业费在部分区域甚至存在不升反降的情况。中海物业坚守基础服务品质，追求客户多维满意，在十三五期间和十四五开局以来，保持了“三个大于”的健康发展。目前正加大运营改革力度，在控制成本和品质提升、扩大规模和增加收入上加快发展，同时通过科技研发，全面赋能基础服务创新。

  在服务提升方面，一是提升市拓的精准度和含金量，增加吸纳高经济性、高技术性的项目。二是引入菜单式服务，倡导优质优价，在一些老项目通过提升服务质量调涨物业费。三是通过信息化、智能化的改造，在软件提升效率、硬件提升体验的同时，促进整体服务成本下降。

  在组织绩效方面，一是建设更敏捷更柔性的组织模式。二是在项目层面实施差异化授权，鼓励多劳多得，盘活存量，做多增量。

  加强项目园区的维护和更新，做好在管老项目，发挥园区项目源源不断的生机和活力。

  5.如何高品质高速拓展？

  张贵清：一是聚焦五个维度：拓展住宅产品为地产开发商和业主加持品牌力量；在公开采购市场积极参与社会化后勤采购、城市服务采购和老旧小区改造与物业管理服务；与大机构广泛开展合作，共享商机；与地方政府平台公司成立合资公司，共同开拓城市服务和物业服务市场；收购优质标的，快速实现规模与营收的增长。

  二是制定“五项原则”引导内部良性竞争：新接管项目按属地管理原则和资源就近原则实施管理；积极进取原则以招标信息时效为评判标准；高效协同原则以中标签约为评判标准；持续受益原则以协商比例分享激励奖金。

  对于品质保障，中海物业内部设置评审委员会，把握项目品质的底线。同时中海物业一般不考虑太小的项目，关键看合作方。快速拓展的过程把握“三个大于”，只有这样才是健康的发展，不能追求外表的虚假繁荣。

  6.如何展开收并购？

  张贵清：收并购是市场外拓的重要手段，中海物业目前通过收并购扩展规模的成效还未充分显现。除传统的物管项目拓展外，中海物业也会尝试通过收并购等方式，加快相关服务行业的进入，如环卫行业、园林绿化行业，进而切入城市服务。

  对于收并购标的物，首先规模得适中，其次业务互补，第三个也是最重要的，就是文化相近。在收购完成后，融合是一个比较艰难的过程，有的收并购从股权架构上完成了，但真正的管理却很难接入。只有企业之间互相认同，提升单位产值的增值服务才可以植入进去。

  7.如何推进智慧化？

  张贵清：智慧化对于物业企业乃至行业由量变到质变有着重要意义。国际经验表明，劳动密集只是物业管理发展初级阶段的产物。以顾客满意为核心，发展成为高品牌、高智力、高管理技术的产业，未来的物业管理市场需要的是更专业、更具有品牌效应的企业，并不单纯以市场规模为赖以生存的条件。

  一是向上承接母公司战略。中国建筑提出打造智慧建造原创技术策源地的发展战略，中海物业明确将“科技力领先”列入“1155”战略目标，提出了自己的十四五信息化智能化建设方案及数字化2025规划。按信息化、数字化、智慧化三步走，建设“海潮云”产品体系，构建智慧物业能力生态圈。

  二是持续做优科技板块。作为中海物业旗下的全资科创子公司，兴海物联目前主要往三个方向发力。第一个是解决方案，在中建集团首批八个科创平台中，兴海物联独家承接了中国建筑城市更新与智慧运维工程研究中心（智慧运维），主要为多业态的建筑空间提供智能运维系统解决方案。第二个是做软件开发，和华为合作，基于华为的底层技术做软件平台的开发。第三个是研发自己的硬件产品，增强市场竞争力。

  三是向下赋能基础服务。聚焦客户需求，结合管理痛点和人工智能应用场景，陆续推出了“停车场无人值守” “基于5G边缘计算物联网试点” “iTO智慧用工系统”“能源管理平台”“全场景数据价值中心”，在建立行业示范标准、降低物联网组网成本等方面取得实质成果，创造了数字化价值。

  8.如何实现内部激励？

  张贵清：首先是员工对中海物业品牌的自豪感，这也来自于对中海物业这家企业的认同。中海物业对标准化、职业化、市场化的要求，都深植一线，在工作中潜移默化，所以当业主遇到问题，员工都会发自内心、自动自觉的去提供帮助。

  其次是激励政策，包括项目合伙人制度。从去年开始逐步推广，核心就是通过激励调动一线的积极性。高层更多靠文化的力量，靠对中海的认同，一线员工当然也有，但是不能完全靠精神激励，需要一些最基本的保障。中海物业希望员工的薪酬能和公司的业绩同步增长。员工的进步，员工的收入，能够享受到公司增长的红利，这是中海物业制度设计的理念之一。

  9.如何看待“平台化”现象？

  张贵清：中海物业成立专业公司，现阶段的主要任务是将垂直领域做深做透，共同对主业形成有力的支撑，不是离开主业，追求各自的发展，而是一干多支、五业协同，把基础服务做好，才能收拢五指、攥紧拳头。比如目前兴海物联市场化程度已较高，60%的业务是来自于中海外部，未来兴海物联还需为中海物业管理的小区提供优质服务，回归中海物业管理的小区，植入数字化内容。还有专注业务增值服务的专业公司——优你家，可以通过搭建平台做一些商品的零售，然后通过客户粘性提供一些服务。

  平台不是目的而是手段， 物业管理行业的核心是基础服务，否则就本末倒置。这是中海物业一直坚持的，规模扩张、增值服务也需建立在好服务的基础上，外界之所以觉得中海物业发展有点缓慢，也有这方面原因。专业公司的服务和产品要赋能主业，让客户、员工有好的体验。中海物业还是坚持要把基础服务做好，服务力才是根本。