Ai快讯 近日，中国体育用品企业安踏集团与韩国时尚平台 MUSINSA 共同宣布，将成立合资公司“MUSINSA 中国”，共同运营韩国时装业务在中国内地、香港及澳门的市场。根据协议，安踏持股 40%，MUSINSA 持股 60%。该合资公司尚待监管部门批准，预计于 2025 年 9 月底前完成交易。这一合作被视为安踏在“单聚焦、多品牌、全球化”战略下对时尚产业的一次重要探索。

中国服装行业战略专家杨大筠表示，成立合资公司对安踏而言既是投资性尝试，也是对时装板块尤其是潮牌市场增长可能性的探索。从短期看，此举符合安踏寻找新增长曲线的需求；从长期战略出发，安踏仍将核心重点放在体育领域，因为体育业务是其根本与基础。此外，随着韩流近年来在国内式微以及快时尚品牌的激烈竞争，合资公司或需面对本土化运营之类的多重挑战。

安踏与 MUSINSA 的此次合作并非突发之举。早在今年 1 月，安踏已斥资 500 亿韩元（约合 2.64 亿元人民币）收购 MUSINSA 约 1.7%的股份，为此次合资埋下伏笔。MUSINSA 作为韩国最大的时尚电商平台，旗下拥有超过 10000 个品牌，年交易额超过 4 万亿韩元（约 205.2 亿元人民币），在韩国年轻消费者中具有广泛影响力。其自有品牌 MUSINSA STANDARD 曾获选为韩国代表团设计及供应 2024 年巴黎奥运会开闭幕式制服。

杨大筠认为，安踏此次属财务投资，看中的是 MUSINSA 成熟的商业模式与运营技术，并不直接参与平台搭建。该平台引入中国后长期增长有限，一方面，韩国时尚因韩流文化影响力下降，中国本土时尚产业崛起、设计能力提升，消费者民族自信增强及市场选择多元化，吸引力减弱；另一方面，中国市场快时尚品牌竞争激烈，Zara、优衣库等布局加快，即便短期有年轻人追捧，也难现泡泡玛特级影响力。

事实上，安踏此次与 MUSINSA 的合作，是其多年来多品牌战略的延续。2009 年，安踏集团以 6 亿港元收购亏损中的 FILA 中国业务，并将其打造为年营收超 266 亿元的“现金奶牛”。此后，安踏陆续与迪桑特、可隆成立合资公司，控股其大中华区业务；2019 年联合财团收购亚玛芬体育，将始祖鸟、萨洛蒙等高端户外品牌纳入麾下；2023 年又收购女性运动品牌 MAIA ACTIVE，进一步补全垂直领域布局。2025 年 4 月，安踏以 2.9 亿美元全资收购德国户外品牌 Jack Wolfskin（狼爪），将其定位于大众至中端户外品牌，与旗下高端户外品牌形成互补。

鞋服行业专家马岗表示，安踏通过多年来自营和合资运营，积累了丰富的供应链经验和人才储备，形成显著的能力溢出效应。投资 MUSINSA 可视为该效应在时尚领域的一种延伸，未来若运营成效符合预期，安踏在时尚圈或会有更多类似投资、合资的案例。

在多品牌战略下，安踏上半年实现总收入 385.44 亿元，同比增长 14.3%；净利润下降 8.9%至 70.3 亿元。其中，包括可隆、迪桑特在内的其他所有品牌表现亮眼，业务收入为 74.1 亿元，同比增长 61.1%。

但多品牌战略也带来一定挑战。一方面，主品牌与 FILA 的增长已有所放缓，盈利能力承压。主品牌安踏营收增速持续放缓，2025 年上半年增速仅为 5.4%；FILA 的增长呈现明显波动，2025 年上半年 8.6%的增速虽略有改善，但相较其高速增长期仍显乏力。盈利层面，2025 年上半年，安踏主品牌毛利率降至 54.9%，FILA 毛利率降至 68%，较上年同期分别下降 1.7%和 2.2%。另一方面，狼爪并入报表后，使得安踏上半年库存周转天数增至 136 天，较去年同期上升 22 天。

当前运动市场竞争日趋激烈，李宁接替安踏成为 2025 - 2028 年中国奥委会及中国体育代表团官方体育服装合作伙伴，进一步强化其在专业运动领域的专注，持续回归运动主业。安踏此次与 MUSINSA 成立合资公司则是补全时尚板块拼图，朝着更多元、更潮流的方向布局。运动零售巨头滔搏也在不断丰富其品牌矩阵，进一步加剧市场竞争的复杂性。

服装品牌管理专家程伟雄表示，对于安踏而言，需先明确各品牌的主次层级与核心定位，清晰划分专业、大众、时尚类品牌的边界，针对国内外市场特性制定差异化运营策略。在此基础上，还需强化品牌间的协同性，聚焦核心品牌培育，避免“战线过长”导致资源分散，给予各品牌充足的成长周期，而非盲目追求扩张速度。同时，要着力提升品牌运营质量，聚焦长期品牌价值的沉淀与积累，同步优化库存周转、研发创新等内部运营环节，夯实多品牌战略的实施基础。

此外，安踏始终将全球化视为其发展的核心战略，但实现从“中国安踏”到“世界安踏”的跨越，仍面临诸多现实挑战。安踏先通过国际并购与合作实现“软性出海”，输出其成熟的零售运营体系和经验，再逐步推动主品牌的自主出海。

马岗认为，安踏仍处于出海早期阶段。与科技产品不同，服饰出海承载着中国文化与设计理念，难度更大。这也表明了安踏选择以收购海外品牌作为全球化突破点的战略考量。

从区域布局来看，安踏将东南亚作为海外扩张的重点市场，使东南亚成为集团全球第二大市场。同时，安踏进一步开拓中东和非洲市场，零售网络已覆盖阿联酋、沙特阿拉伯、卡塔尔、埃及和肯尼亚等国。在北美、欧洲等成熟市场，安踏则通过与头部经销商合作、开设品牌体验店等方式进入。2025 年 9 月，安踏品牌在美国洛杉矶比弗利山庄开设北美首间旗舰店。

在组织架构方面，安踏于 2023 年年初成立东南亚国际业务部，2024 年 2 月设立国际事业部，并引进具有国际视野的专业人才，为全球化运营提供支撑。

然而，安踏的出海之路仍显缓慢。截至 2024 年，安踏线下总门店超 1.2 万家，但海外门店占比仅约 2%，国际化仍处初步阶段。

杨大筠分析，安踏出海面临诸多挑战，如 FILA、迪桑特、可隆等品牌仅持有大中华区经营权，无法为海外扩张提供支撑；主品牌“安踏”国际认知度有限，品牌重塑需投入大量资源且成效不确定；收购的狼爪、亚玛芬体育等户外品牌整体市场规模有限，且核心户外市场增长放缓，难以支撑全球化增量需求。此外，东南亚市场容量有限，北美市场则被耐克、阿迪达斯主导，安踏需长期投入以建立品牌认知。

程伟雄建议，安踏推进全球化需构建中长期规划，将其视作一项系统性工程分阶段推进。区域拓展路径上，应优先选择文化相通的市场作为起点，在逐步积累全球化运营经验、验证模式可行性后，再向半核心市场、核心市场梯度推进。品牌建设方面，需推动从“产品出海”向“品牌出海”转型，通过产品优化和文化输出提升品牌溢价，避免陷入价格竞争。

（AI撰文，仅供参考）