文/乐居财经 徐酒眠

8月24日，金茂服务（00816.HK）发布了2026年中期业绩。上半年实现总收入约18.87亿元，同比增长5.8%；毛利约3.46亿元，净利润约1.69亿元，母公司拥有人应占溢利约1.65亿元。

单看利润表，数字并不算华丽。但如果把视线拉长，这家央企物管正在做一件更重要的事：用服务力换长期竞争力。

在8月25日的业绩会上，管理层说了一句话：“公司不再以账面利润、经营规模等指标衡量经营成果，而是更加聚焦于‘有现金流的利润’。”

在物业行业从“规模竞赛”转向“质量竞速”的当下，金茂服务主动放弃了部分低效项目，加大品质投入，短期利润承压，但服务的“护城河”正在越挖越深。

即便利润承压，金茂服务仍维持50%的分红派息政策，常规分红与金额持续提升。董事会宣派中期股息每股0.107港元，较上年同期的0.087港元增加约23.0%。

股息不降反升，本身就是一种态度：管理层对长期价值的信心。

客户满意是第一标尺

94分背后的“收缴率经济学”

物业行业有一个长期悖论：服务越好，成本越高；成本越高，利润越薄。

上游房地产市场变革，物业进入深度调整周期，“降本优先”成为不少物企的战略选择，但结果是满意度下滑、收缴率下降，最终陷入恶性循环。

金茂服务给出了另一条路：服务越好，收缴越高；收缴越高，现金流越好；现金流越好，越有能力做好服务。这是一个正向循环。

今年上半年，金茂服务在深耕城市的物业服务满意度达到94分，科技系统满意度93分，老业主满意度94分。

这些数字不是挂在墙上的荣誉，而是实打实地转化成了经营成果——客户满意度的改善直接带动了当期收缴率的同步提升。服务品质与现金流表现之间，正在形成一个正向的双向循环。

这背后的支撑，是金茂服务2025年9月确立的四大战略目标：客户满意、财务健康、持续增长、组织精进。

将客户满意度定为项目考核的第一标尺，金茂服务对重难点项目实施提级治理与品质稽核，建立地产与物业联合巡检机制，为大业主建立专项服务方案，对小业主形成闭环的沟通改进机制。

在具体业务层面，“服务力"正在转化为实实在在的"购买力”。

今年上半年，金茂服务来自社区增值服务的收入达到3.57亿元，同比增长13.4%，其中美居业务收入大幅增长115%。其深度嵌入地产交付全流程，联动开展软装设计、精装加载、定制柜等业务。

社区零售精简商城SKU，聚焦高适配社区的垂类商品，商城客户满意度达到98%；社区服务打造特色营销IP，活动销售额同比提升75%。

更重要的是，金茂服务在这一过程中展现了“做减法”的魄力。今年上半年主动实施退出低效项目及改造提升等举措。非周期业务对收入利润的贡献占比均已超过90%。

管理层在业绩会上直言：“公司已经坚定地走上了一条以客户为导向、以精益高效的组织架构为基础，财务健康和持续增长并重的正确道路。”

市场拓展“换仓”

从规模扩张到结构优化

在市场拓展端，服务力正在转化为实实在在的签约额。

截至2026年6月30日，在物业行业整体拓展承压的背景下，金茂服务今年上半年新签合同额4.6亿元，同比增长21%。

这个增速本身已经值得关注，但更值得关注的是结构的变化。

第一，非住业态首次超过住宅。

金茂服务上半年新签约项目中，住宅业态占49%，非住宅业态占51%。这是其首次在增量中非住占比超越住宅。

值得注意的是，新增住宅项目100%落位于高能级城市，获取了宁波江望晴雨里、杭州月塘璟宸府等高品质项目。

第二，大客户战略成效初显。

上半年，金茂服务新增了光大银行、京东、广联达、安迪苏、蓝星、先正达等一批头部企业客户。

其中，京东全球培训中心、大数据基地等项目已正式进驻；广联达、头部芯片产业园区、科技独角兽企业等也成为新的服务对象。

为什么能在非住赛道取得突破？管理层在业绩会上给出了三点解释：

一是战略性新兴产业以及其中涌现和孵化的新质生产力企业，对高品质的企业及产业服务有较高需求，能够推动物业服务从传统生活性服务业向生产性服务业转型，市场增量空间较大。

二是这类客户增长快、现金流平稳，发展过程中有很多配套增值业务的机会，单个项目可挖掘空间较大。

三是一些大客户能带来稳定的未来增长，随着战兴产业快速发展，办公空间从总部向多地拓展，产业园、生产基地也在延伸，与客户从早期建立协同后，未来复拓的机会比较稳定，同时对公司品牌形成加持。

为强化非住赛道竞争力，金茂服务今年同步成立了商企事业部，搭建总部专业COE小组，建立重大项目接管机制，完善整套服务标准框架，从组织、制度、人才多维度补齐非住业务的体系化能力。

效率革命的AB面

组织与科技双轮驱动

如果说服务品质是“面子”，市场拓展是“里子”，那组织效率和科技能力就是支撑这两者的“骨架”。

今年上半年，金茂服务在组织降本增效方面交出了一份扎实的成绩单：销售及管理费用率从2023年的11.4%下降至2026年上半年的5.4%，管理费用同比下降13%。

2026年7月，金茂服务完成了一轮组织架构的迭代，将原有区域中心城市平台拆分为多个分公司形式，实现管理收敛与城市深耕，本部推行共享化、扁平化穿透管理，缩短管理半径、提升费效、聚焦核心城市深耕。

“精简”不等于“瘦脱”。在压缩管理层级的同时，金茂服务持续实施“沃土计划”人才工程，加快青年骨干与市场化人才的引育留用，建立“能者上、庸者下”的绩效牵引机制，将优势资源向客户服务与市场拓展两大价值创造界面倾斜。

科技层面，从“人海战术”到“数据驱动”。

金茂服务坚定推进业财一体化、财务共享中心、智能调度终端、AI自动巡检等核心系统的迭代升级。

以张江金茂府为样本，落地科技系统SOP标准化养护、“五衡”科技住宅运维、公区能源智能调节、智能清洁机器人等应用。通过数字化打通"客户端-管家端-运营端-决策端"全链路，形成快速响应、个性交付、精细运营的核心能力。

ESG方面，金茂服务今年上半年完成113项节能改造，年碳减排量成功达成节能目标，荣获万得ESG"AA"级评级。公司将持续推动"数据驱动决策、智能提升效率"的运营新基建建设。

当行业从“规模竞赛”进入“质量竞速”，金茂服务选择了一条更难但更正确的路。这条路不会一蹴而就，但方向对了，就不怕路远。