2018年，房地产市场弥漫在“活下去”和“慢下来”的紧张氛围之中。

  但这家企业却以惊人的速度再次吸引行业的眼球。先看一组销售数据。

  不难看出，2015年至2017年，这家企业每年业绩翻番，复合增长率达到112%。今年前十个月，该企业再次逆势突围，跻身千亿阵营，全年预计将实现1300亿元的销售。仅三年，这家企业就从黑马成功跃升为行业千里马。

  它就是中梁地产集团，一家不按套路出牌的企业。

  不按套路出牌之一 

  不争不抢，只默默“捡漏”

  发迹于温州，中梁曾被称为浙江三四线的“小霸王”，经历过炒房顶峰以及泡沫低谷，练就了中梁对市场的谨慎与敬畏。直至2016年，这家企业才走出浙江省，迁都上海，展开扩张之路。

  正是这一年，成为中梁后续突围的转折元年。

  迁都之后，中梁提出“深耕长三角，面向华东，辐射全国”的布局战略。其中第一步是迅速向长三角辐射范围内的三、四线城市扩张，进入了徐州、芜湖、赣州等地，2016年共耗资246亿元拿下了68块土地，拿地金额占当年销售业绩的73.04%。

  而当时，一二线土地市场正迎来“地王潮”。各路房企纷纷抢滩一二线土地市场，甚至不惜高溢价拿地。但中梁偏偏不跟风，向正处于“去库存”阶段的三四线城市持续注力。

  为什么中梁“敢”如此大胆去布局三四线？其背后的关键在于这家企业对风险的敬畏以及把握市场规律的机敏。中梁控股集团总裁黄春雷在易居沃顿讲堂上表示：

  一二线虽好，但三四线也不差。中梁认为：“如果布局全国一二线城市是开大奔驰，布局三四线是开宝马mini，那么开50辆宝马mini并不意味着比开10辆大奔机会少。”

  当然，中梁在开宝马mini的同时，也一直在寻求开大奔的机会。2017年以来，全国土地市场迎来低迷，流拍土地已经达到800余宗。然而，对善于“捡漏”的中梁来说，这样的低迷反倒为其扩张带来机遇。

  2017年，中梁加快了由浙南区域向长三角省际扩张的步伐，有效进入华东强二线城市，共获得136块地，新增土地货值达到830.4亿元。

  2018年，中梁紧跟国家政策，提出“聚焦长三角、辐射京津冀和珠三角、延伸至一带一路经济带”的布局战略，拿下湖北、山西、甘肃、广东、贵州、内蒙古等地块，截至2018年10月，中梁新增土地货值达到2010亿元，在行业排名第12位。如下图：

  尽管凶猛如虎，但中梁依旧保持投资审慎的态度。从土地投资开始，中梁拿地遵循两大原则，一是不拿大宗地，选择20-30万方左右的小地块，这些项目基本可在一年内清盘，且能够快速回款和变现；二是不拿高价地，投资布局城市的价值洼地区域，2017年，中梁单个地块价格不超过5亿元的土地占比80%以上。

  黄春雷表示：“中梁内部有一套投资模型，符合这个模型的土地可以拿，超过指标肯定不能拿。”

  此外，中梁采取多元化拿地方式，除招拍挂、并购、小股操盘、代建等外，还加大股权合作力度，积极与排名前50强、资金实力强、能促进融资成本降低的房企进行战略合作。

  从发展初期的游击战，到现在的运动战，中梁的发展已经实现了从机会导向型到战略导向型的转变。从三四线到二三线，中梁已经默默成长为一条大白鲨，伺机寻找隐秘但可吞吃的鱼食。

  不按套路出牌之二 

  权利下放，总部不管业务

  某大型房企董事长曾说，企业发展至规模阶段，拼的是战略执行力。

  随着中梁布局范围越来越广，规模不断壮大，意味着其对战略的落地和执行要求越来越高，而保证战略执行能效的关键在于组织管理模式。这一点，恰好是中梁引以为傲的竞争优势之一。

  在管理上，中梁创造了中国第一个地产阿米巴管理模式。

  所谓阿米巴，是指一种可以根据环境进行自我调整的单细胞变形虫。日本经营之圣稻盛和夫结合阿米巴的特征，开创了灵活的阿米巴管理模式，该模式将整个企业分割成许多个被称为阿米巴的小型组织，每个小型组织都作为一个独立的利润中心，按照小企业的方式进行独立经营。通过小组织切分，全业务职能下放，从而激活组织能动性。

  中梁在“稻盛和夫阿米巴”的基础上，进一步结合中国国情、房地产行业、企业特色等，创造了富有中梁特色的“中梁阿米巴生态经营理念”，从分巴、核算、激励等维度上进行改革推进。

  2015年以来，中梁以“精总部、强一线、小组织”为原则，划分了控股集团巴、区域集团巴、区域公司巴等多级“阿米巴”。

  其中，集团总部是神经中枢，负责为区域公司制定标准和规则，整合资源，对区域充分授权；区域是经营主体，对经营业绩承担第一责任，自主经营、独立核算、自负盈亏。

  这样的组织意味着集团总部将不再涉及具体业务，更多是规则制定者和考核者的身份。其中重点考核年度销售规模、利润、回款等核心指标，对区域实行末位淘汰、合并重构，即较强的区域公司构成区域集团，保证阿米巴结构不断裂变或是聚合。

  为了保持小组织的灵活性，中梁还特别限定了区域公司的规模。假设项目上限为X，那第X+1个项目可以内部交易给其他区域公司。

  2017年，中梁快速推进组织裂变，切断重力、加强竞争、实现浮力，截至2018年6月底，中梁已成立区域集团12个，区域公司66个，集团直属区域公司5个，收并购重组BG集团1个。

  中梁的阿米巴，在独立核算的基础上，创新升级为自动结算。即，由集团制作清单框架，区域“巴长”细化权重分配，完成结算清单，形成公开、透明的自动结算系统，每个成员都可以根据工作内容了解自己的工作贡献。

  比如区域的某精装修项目，在规划设计阶段，设计总监审核图纸的过程中发现可以改进的细节，经过图纸优化和专家论证，将该项目的成本节省了100万。节省的成本，则会归属到相应“巴”的利润中，实施过程中具体的设计、材料的节省则会细化到成本菜单下的次级子目，在成就共享时，就会按照相应的权重比例进行分配。

  中梁地产在充分授权区域“分巴”和高度透明的自动核算系统基础上，形成自己独特的激励形式，提出“事业合伙”、“成就共享”、“员工跟投”、“专项激励”和“费用包干”等多层级激励体系。在此激励下，中梁的员工不再是纯粹的打工者或者职业经理人，而成为项目公司的老板或股东，实现员工在公司内部创业。

  以“费用包干”为例，区域公司对所辖所有项目经营实行“费用包干”（管理费、营销费），例如管理费是销售额的1.5%-2%，营销费2%，意即区域集团规模越大，获得的费用份额就越高。费用超出由区域公司承担，结余则由区域公司内部分享。

  与此同时，中梁聚焦创新，分层、分级、分结构地设计了“中梁利益共同体魔方”。让控股集团、区域集团、区域公司在薪资、成就共享、跟投三个主要激励机制框架下生态成长，各司其责。

  针对组织管理，黄春雷强调：“强管头，强管尾，不能从头管到尾。”因为组织分工明确，中梁从上至下的管控边界非常清晰，既提高了决策效率，也增强了组织的活力。

  不按套路出牌之三 

  在行业“裁人潮”之际，大举招人

  尽管阿米巴组织模式为业内称道，但中梁依旧在不断夯实其阿米巴的“底座”。

  去过中梁的人都知道，中梁高管的办公室里都陈列着许多书籍。并且集团内部有一个雷打不动的规定，即每周一开展高管学习分享会，所有高管聚集在一起分享一周以来的学习心得。这样的学习氛围也确实为中梁后续的跃升打下基础。

  比如，通过学习《从优秀到卓越》这本书，中梁意识到要想让企业从优秀走向卓越，要遵循先人后事的原则，只有车上坐着合适的人，才能更好的激励和管理他们，也更容易适应变幻莫测的环境。

  基于此，中梁确立了“先人后事”的人才理念。据悉，2014年，在房地产行业低迷期，中梁一口气引进了四五百人，这些人招进来之后只干一件事——培训学习，打造组织能力，比如研究学习标杆企业的构架、制度、投资拿地及管理上的创新、激励机制、业务突破等。

  这些人才储备为中梁2015和2016年的爆发做好了准备。目前，中梁区域公司一半以上的董事长、事业总、骨干都是当时加盟的。在中梁看来，如果没有前期大量引进人才、打造组织能力、充分授权、机制放开的话，之后就走不出浙江。

  并且，在中梁的核心管理岗位中，有80%以上来自于房地产TOP25的优秀人才。中梁助理总裁陈红亮坦言，如果市场好，中梁是没有机会如此大规模引进人才的。

  与此同时，中梁以“3311” 分层分级的培养体系来培养高素质经营人才，并每年以不低于6%的比例来淘汰不合格者。

  从布局、到组织、再到人才战略，中梁都展现出不按套路出牌的独特个性，而这个性中隐藏着它的谨慎。诚然，经历过连续30多个月房价下降、豪宅价格腰斩的温州泡沫破裂，中梁用血和泪的代价意识到企业的命运是掌握在“两只手”（市场是看不见的手；政府是看得见的手）上的，所以不能任性。

  但是，“捡漏”的机会有限，并且风险较大，一旦踏错市场节点，可能会给企业带来致命一击。并且随着规模快速扩张，企业对资金的需求必然越来越大，而中梁依旧是目前千亿阵营中唯一未上市的企业，虽然正在筹划上市相关事宜，但面对市场利空，着实让大家为之捏了一把汗。