物企“拼爹”时代远去

原创 <{$news["createtime"]|date_format:"%Y-%m-%d %H:%M"}>  乐居财经 徐酒眠 11.3w阅读 2023-04-13 08:00

  文/乐居财经 徐酒眠

  “(在市场拓展方面)我亲自挂帅,会投入更多资源做大做强,但是更要求集中化和有效规模。”前几天的业绩发布会上,世茂服务(00873.HK)总裁叶明杰对外透露,他自去年就开始亲自挂帅负责市场拓展板块,并将此作为工作重心。

  对此,有业内人士点评道:“物企的关联交易时代远去,第三方业务是成长关键。”

  在早年的地产黄金时代,物企凭借关联地产公司稳定的业务输送,呈报过一张又一张的高增长成绩单。然而“三道红线”之后,行业流动性危机爆发,房企扩张节奏的放缓,对物企的供货量也随之减少。

  城门失火,殃及池鱼。巨浪打过前端的房地产,潮水也把下游的物管行业卷了进去。而体现在物企的业绩报表中,最直观的莫过于其在管面积增长“大踩刹车”。

  统计数据显示,2022年内,上市物企在管面积均值同比增速仅约18.72%,较2021年下降31.51个百分点。

  当下,物管行业仍处于快速发展阶段,规模诉求下,各大物企纷纷加快第三方拓展成为必然趋势,市场竞争更加激烈。

  不过,第三方拓展也不是一剂百利无害的良方。比如,一般而言,第三方项目的毛利率水平会低于关联房企交付的项目,因而存在进一步被拉低盈利水平的风险,坪效也可能出现下跌。

  对于物企而言,第三方拓展这把双刃剑,是能成为“救命稻草”或是沦为“烫手山芋”,则是物企大佬们要面临的另一重考验。

  第三方拓展成色

  物企的“独立运动”兴起已久。

  “他爹有钱,他是富二代,他可以通过他爹卖房子挣钱来补贴物业费,这个逻辑是不对的,我们反对这种观点。”早在四五年前,“物业上市第一股”彩生活(01778.HK)的掌舵人潘军就已经在不断强调物业公司的“独立尊严”了。

  不过,由于房企与物企上下游的股权控制和业务输送关系,过去很长一段时间,物企独立性都近乎于一个伪命题。反而是房企受困的这一两年,物企的“独立宣言”有了更切实的行动。

  一方面,或主动或被动,如金科服务、奥园健康在股权上“脱钩”原关联房企。另一方面,也是更为重要的一点,上市物企获取第三方项目能力提高、多元化经营盘逐渐铺开,逐步缩减关联房企带来的规模占比、基础物管服务营收占比,以及非业主增值服务比重等。

  以第三方在管面积来看,据乐居财经《物业K线》统计,截至2022年12月31日,共有34家物企披露了具体数据,而第三方在管面积占比超50%有15家。

  其中,来自独立第三方在管面积贡献占比最高分别是银城生活服务、合景悠活,以及雅生活服务,分别约为89.8%、88.0%、83.0%,它们各自的第三方对应在管面积分别约为0.53亿方、1.90亿方、4.53亿方。

  不过,在管面积中第三方超过关联方,并不等同于摆脱了对关联房企的绝对依赖性。物管服务中第三方的营收贡献占比、营收结构是否多元化等,也是物企第三方外拓成色的外现。

  乐居财经《物业K线》进一步统计了基础物业管理服务中,披露关联方与第三方营收数据的物企,共涉及24家。其中,关联方营收占比超过50%的共有16家。

  以保利物业为例,其在管面积中来自第三方开发商的面积仅次于雅生活服务,约为3.53亿平方米,占总在管面积的61.3%。然而,在其物业管理服务营收中,第三方项目贡献占比仅有38.7%。

  第三方外拓面积占比,的确是衡量物企独立性的重要指标。但与此同时,第三方外拓项目产生有效收益,也同样不可或缺。

  外拓之法

  规模,是物企收入稳健增长的最大保障。

  实现规模增长,有对内与对外两条路径。对内靠“拼爹”,即依靠关联房企输送业务项目。对外主要有两个方法,“拼钱”和“拼自己”,前者指向的是收并购,后者为走向市场化路线,参与招投标。

  其中外拓常有的这两招,各有千秋,也各有利弊。

  简单直接的收并购,能够在短时间内迅速带来较大数值的规模“进账”,是催肥的最快方式,也曾是物企打通融资渠道后最愿意发力的方向。前两年物企IPO,绝大部分在规划募资用途之时,划拨给投资收并购的资金占比通常都在65%及以上。

  收并购虽然能够以单次交易推动规模跨越式增长,不过资金要求较高,且投后管理也还需要大量的人力、物力、财力作为支撑。尤其是十亿、数十亿的大型收并购,融合时间短则一年两,长则数年。

  曾经的“并购王”碧桂园服务,已经初尝“苦果”。去年,其主动退出亏损或收缴率低的项目,涉及合约管理面积约8400万平方米,“几乎相当于一些小的物管上市公司的规模”,其中不乏收购嘉宝服务等带来的项目。

  而自主外拓,以稳扎稳打的招投标扩张规模,市场机会多,对标的“适配性”选择的主动性更强,整合难度低、协同效应好。不过单个项目体量小、招标工作量大、周期长、程序繁琐也是现实问题,且这些都十分考验企业的基本功。

  值得一提的是,有效整合后的收并购标的呈现较好表现,仍为绕不开的规模扩张选项。

  以世茂服务为例,其2020下半年收购了浙大新宇扩充高校后勤服务赛道。过去一年,浙大新宇成功中标多个标杆级优质项目,新增项目年饱和收入达2.89亿元,同比增长24%,实现合约面积3690万平方米。

  不过,物企之间的竞争也并非仅为零和博弈。事实上,除了收并购与自主外拓,战略合作、合资合营也正在成为物企拓展第三方市场业务的重要途径。

  近一两年,将此法运用得炉火纯青得便是绿城服务了。“外不靠收并购,内不靠关联方”,与优质合作方成立联合营公司、参与市场招投标,是绿城服务扩张的主要方式。

  2022年,绿城服务再新增了25家经济开发区管委会、地方国企和公用事业单位大客户。相继与浙江文化产业投资集团、陕西建工集团、西安高新区管委会、温州滨海新城、南通中央创新区等达成战略合作,与信达地产等达成轻资产型股权合作。

  独立化发展是物企化解自于关联方的经营危机影响最有效的途径,与此同时,独立化发展也是倒逼物企增强市场外拓能力,提高第三方业务占比,以形成促进企业良性循环发展的重要推动力。

  的确,谁能在第三方市场占据领先地位,谁就有可能成为未来的“王者”。

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