康红恩：地产老板与职业经理人的合作艺术-乐居财经

康红恩：地产老板与职业经理人的合作艺术

原创 <{$news["createtime"]|date_format:"%Y-%m-%d %H:%M"}> 见地康红恩 9.3w阅读 2022-01-10 08:08

文 / 康红恩

看到朱荣斌总离开阳光城的消息，还是觉得很突然的。但房地产现在的状况，离开还是继续在某个房企，我都觉得很正常。在这个时候，高管的流动是再正常不过的事情，没有什么值得特别关注的。为此，我甚至都没去问过任何的人，这中间是否有其他的原因。作为行业中的普通一员，同行们无论离开还是继续，我都祝福他们。

但这个讯息发出来的第二天上午，一个朋友在朋友圈中说，在当下的情况下，林老板还是兑现了他的承诺。看到这句话，我觉得，这在当下，兑现承诺是一股积极的力量。

这些时间以来，房地产遇到了很多的挑战，无论是房企老板，还是职业经理人，都面临着很多的挑战，也出现了各种各样的情况。我无从知道是否真的兑现承诺，无从知道朱总离职的各种前因后果，坦率的说，我觉得再怎样的情况，那都属于阳光城和朱总个人的事情。我们作为旁观者和同行，唯有送上祝福，祝福朱总，祝福阳光城。

进一步来说，我不喜欢了解这个具体个案的内容，但是我觉得，从这个个案出发，去思考影响行业，影响房企的问题，是有意义的。

格局是公司未来“头号”资产

大约十年前，我在复星的领导，老同事去了阳光城，那个时候的阳光城，还是一个不大的企业。8年前，我去了闽系的老牌房企，和阳光城有了更多的交集。我们在福州有很大项目的合作，我们之间很多高管都互相熟悉，也多有交流，也因此，我和阳光城集团的林腾蛟董事长有过数次的见面和交流。

那个时候，我们经常往返福州和上海，就经常在机场碰到林总。他每次看到我，总是招呼我在机场休息室的VIP区域坐下来，吃点东西，或者泡一壶岩茶，边吃边聊。在飞机上，我们也多次坐在一起，他看到福州的很多朋友，都很客气，也很谦虚。

几次坐下来，他就和我聊他如何放权，如何授权。听他单方面说，我总是有点半信半疑，但是，和他们公司的一些高管交流，知道林总并没有夸大其词。

再后来，有些高管陆续离开，离开后，特别是当他们都呆过其他几个企业后，他们还是感到，阳光城是有格局的企业。

我从德隆开始，陆续服务过不同的老板和企业。德隆当年的失败，促使我对企业的成败特别关注，后面我服务过不同的公司，做过房地产不同的工种，不同的岗位，不同的产品，不同的地域，由于自己管理的专业背景和不同的管理经历，让我对企业的成败，有了很多不同的视角。

很多企业从小到大，从弱到强，或者有些企业由盛而衰，逐步被时代淘汰。每个企业的成败，有很多个性的原因，也有很多共性的原因。当我们在深入研究企业成败的很多技术性问题，工具性的问题的时候，我们都会发现，这些技术性的解决方案，最终都会回到最开始的地方，回到初心，回到原点，那就是企业和老板的格局。

企业从小到大，靠的就是格局。有很多人可能会说，我现在还很小，什么都得省，等我规模大了，自然我就有格局了。

但事实上，格局的大小，和企业的规模没有必然的关系。阳光城当年找凯哥的时候，他还很小，这么小的企业能吸引到当时这样水平的职业经理人，没有一定的格局和气度，是不可想象的。

什么是格局和气度？我觉得主要是：会舍，会分钱，会给钱，会授权、分权，信任和尊重等。这些事，可能都是常识，但是要做到确实不容易。

当然，老板没有十全十美，我们也不能要求老板十全十美，但是不管老板在性格、风格、背景、素养、经历等方面各有长短，各有优缺点，但是在格局和气度这个维度上，不能少，也不能低，如果没有了格局，企业很难做大。

有的企业，老板很勤勉，很吃苦，能力很强，各方面都是超人，他们会觉得，与其花这么多钱去请职业经理人，不如自己干，又省钱还更有效率。现实中，持这样想法的企业应该不少。

但据我观察，有的企业你看着一直很不错，但是一直不解决团队的问题，体系的问题，最后，你赚了多少，可能最终也是还回去的。

所以，作为企业的老板，迟早要明白，单打独斗的时代早就不存在了，及早解决好团队问题，体系问题，传承问题，才能确保企业可持续的发展。

进一步来看，企业和老板的格局也并不复杂，房企的老板就是带头大哥，是一个企业的老大。要办企业，做老板，就要有责任和担当，就要有使命，尤其是在困难的时候，不能有受伤者心态，不能觉得企业现在好难，就要求员工和自己一样难。

做老板就是老大，该扛的时候就得扛，因为好的时候你也分享了巨大的利益。你扛了，员工就会将心比心。只要你办企业就是想着企业好，大家好，就是想着大家是一个集体，一个大家庭，有福同享，有难同当，企业的员工自然都会恪尽职守，做出自己最大的努力和贡献的。

临近岁末，我听到的一些讯息，这些讯息说明了房企和老板的格局，也看到了很多温暖的地方，闪光的地方。

比如，一个规模房企出问题了，但这个公司的老板哪怕去借钱，也要给员工按时足额发放工资，因为企业出问题，不得不裁员，优化员工，每一个离职的员工都受到了合理的赔偿，有的员工甚至在离职后还收到了跟投项目的分红，我看到很多评论区留言，对这样的企业和老板，他们送上的都是祝福。

还有企业，在年底，各个区域报明年的经营计划，由于都需要降本增效，因此，各个区域都上报了优化的方案，这些方案被企业的创始人都打回去了，这个企业的创始人说，我们这么大的企业，养不起几个员工吗？你们在工程上，在营销上省一点，不是都有了吗？

还有企业，在2020年出现疫情后，房企的老板主动找总包单位吃饭，知道供应商很困难，这个企业的老板先预支一些资金让这些供应商度过难关。

类似这些例子，我相信在房地产行业，还会有很多。时代在发展，对于企业的责任和担当有了新的要求，房企有责任回应时代和社会的期待和要求，这些回应，都需要房企和老板的格局有新的，更深层次的认识。

房企和其他行业一样，都很关注共同富裕。我认为，共同富裕是一个长期的过程，需要我们从现在开始就要有所行动。我跟一些房企建议，可以给员工多一些福利，让他们在企业获得更多的收入，获得更有质量的生活品质；项目开发中再多投入一些成本，把项目做得更好一些。我说这些话的时候，可能大家都觉得这是玩笑话。但事实上，这不是玩笑。共同富裕的应有之意是承担更多的社会责任，纳税，捐赠是社会责任，对员工更好，做更好品质的项目，对于一个房地产项目的利益相关方，用户、社区、城市、供应商体系、同行等，承担更多的责任，创造更大的价值也是社会责任。

有责任，有使命，有担当，这是房企和老板格局的最好体现。我相信，这种格局最终也会有回报的。我认识的一个不大房企的老板，每次和他交流，他都对成本提出很高的要求，他要求成本不能给我省，尤其不能因为成本而牺牲产品的品质。因为他的用心，对消费者和土地的尊重，他在三四线城市做出最好的产品，获得最高的溢价，赢得非常好的口碑。

因此，在当下和未来，房企和老板的格局是公司未来最重要的资产，这样的资产，将给社会，给行业，给企业，给个人带来巨大的价值。

高管激励的挑战

在我微信朋友圈发出来有关朱总离开阳光城的消息以后，我又看到了有关朱总的另外的讯息，大致意思是说朱总在阳光城的股票上还亏了多少钱。

我在闽系房企的时候，曾经和碧桂园有过合作项目，在朱总的支持和领导下，在碧桂园福建团队和我们团队的共同努力下，我们合作很愉快，这个项目整体开发运营都超过了预期，双方都很满意。我和朱总也见过几次，他后来到阳光城，我们也多次见过面，毫无疑问，他一定是十分优秀的职业经理人之一。

这次股票出售造成损失的事情，光从结果来看，当然是令人遗憾的。因为我们无法知道这个结果的背景情况，仅凭这个结果就来判断有关各方的得与失，可能有点简单化了。

很客观的说，我们无意为哪个企业，哪个老板，哪个职业经理人提出表扬或者批评。凡事总是有因有果，表扬或者批评都已经失去了意义。

更何况，我们并不了解这其中具体的，真实的情况。我没有在阳光城任过职，也没有去问他们任何一个人，我们无从知道朱总在阳光城的薪酬体系，也无从知道他是在什么情况下投资阳光城的股票。所以，就他这个具体的事例而言，我们无从得到一些更进一步的结论。

我们能做的，只是把我所知道的情况做一些描述。作为行业中的一员，更多的不是纠结于一些具体的个案，更多的是，去思考影响行业的一些深层次问题，我觉得这个对于行业，对于企业，对于我们自己，都更有意义。

抛开这个具体的个案，我觉得影响高管薪酬的一些制度安排是值得进一步推敲的。通常来说，高管的收入体系应该分成了好几个类别，固定部分，浮动部分，跟投和成就共享等等。

在高管的固定部分，绝大多数房企都是会兑现承诺的，当然，也不排除极个别房企在这部分出现一些问题，但总体上，行业的大部分房企还是能够做到的。

至于浮动部分，肯定是和业绩挂钩的。如果当初设定的业绩目标没有达到，可能浮动部分就很难拿到了。但这部分是存在一定的需要商榷的地方的。因为，一个房企要达到业绩目标，和高管的努力是分不开的，但是也和企业自身的情况分不开的。要完成规模、收入、利润等指标，需要企业自身的能力、实力、资源、条件等多方面配合才能达成。说白了，高管相比一般的员工，有更大的权力，但是，高管并不能完全决定和掌控影响业绩达成的各个因素，在这种情况下，我们如何真正发挥浮动部分的激励作用，值得房企做进一步的探讨和努力的。

这些年来，跟投和成就共享几乎是很多企业的标配，但是，在房地产下行的时候，很多企业的跟投和成就共享也带来了很多的问题。

对于股权、管理层持股、投资、资本运作，我有很深的认识和经验，我一直觉得，房地产的跟投机制是一个很奇怪的机制。我们要思考跟投机制的初心是什么？如果我们做跟投和成就共享，是为了让员工来分享收益，那当然是好的。但是，有些企业在实施过程中，变成了绑定员工的一种机制，尤其是对于某些岗位，要求强制性跟投，以至于有些员工会认为我在这个企业赚的工资还不够跟投的，这个机制的局限性开始显现出来了。

再者，几乎所有房企的跟投，员工是投钱了，可是他们成不了真正的股东。在市场上扬的时候，每一个项目的收益很好，大家都没有问题。当市场下行的时候，你发现，你投了钱，可是，你什么也不能做，问题就会越来越多。

除了跟投和成就共享，很多房企还利用各类通道推出内部的理财计划，在市场行情好的时候，这成为很多员工更高收益的组成部分。但如果市场出现问题，这部分的理财也成为了问题。

再进一步看高管去买自己企业的股票。作为房企的高管，主要的操盘手，你投资自己房企的股票，应该会有很多的理由，也会有一些背景情况。所以，判断一个高管去投资自己房企股票所造成的盈利或者亏损，很难从简单的结果来看。但是，就像前面所描述的一样，你虽然是这个企业的高管，主要的操盘手，但是决定股票价值的因素，你不可能完全掌控，你也不可能靠你自己的勤勉、努力、能力和实力就可以去实现你想要的预期或者结果。不仅是你自己掌控不了，资本市场的事情，很多时候房企自身也掌控不了。当这个股票在上涨的时候，没有问题，当这个股票下跌的时候，你就发现问题来了。

从浮动部分，到跟投，成就共享，到内部理财计划，到投资企业的股票，我们发现，这里面最大的争议点就在于企业和高管个体并不是必然的对等关系。作为高管个体，他很难真正去完全掌控企业的经营行为，他在涉及到的跟投、成就共享部分，在内部理财计划的管理部分，到股票的管理部分，他很难真正起到管理的职能，或者说股东的职能，说到底，高管个体还是一个职业经理人。

作为老板来说，他觉得企业交给你们在管理，如何防止你们出现错误，防止不必要的道德风险，也出于权责对等原则，当然要有考核，激励，当然要有各种可能的工具安排，我觉得，站在老板的角度，这也可以理解。

所以，我一直认为，没有十全十美的制度，更何况，制度是人定出来的。任何一项制度的出台，都有其具体的原因和背景的，只不过，一项再好的制度，可能背景和环境发生了变化，也有可能制度执行的人发生了变化，都会导致制度的初衷和目标发生偏移。这个时候，我们需要不断的复盘、优化和改进，甚至到某些时候，我们需要系统的思考和改进。

但客观上说，我们还是要充分肯定浮动、跟投、成就共享、内部理财、投资股票等措施，他们客观上还是为了让职业经理人分享企业的经营成果。但由于企业和个体天然的不对等，企业在设计这些机制的时候，要审慎使用支配者地位，尽可能让这些机制合理，既能够为股东创造更大价值，也能够让员工分享企业的经营成果，更能够让利益相关方实现共赢的效果。

老板与经理人的困局

你如果问每一个房企的老板，似乎他们都会和你说，找总裁和地产高管的重要性。从某种程度上，他们知道找高管的重要性。但现实似乎并不是特别让人满意，因为对自己找的高管满意的老板看起来并不多，当然，总裁或者地产高管对自己任职过的房企老板的满意可能也不是很多。我在这个行业这么多年，我觉得这是困扰很多房企老板，以及很多地产高管的重大问题。

要打破找高管的困局，首先应该从老板的思想认识开始。

从老板的角度，老板们是不是真正想好了找总裁，高管来干什么？他们是不是真的知道什么样的总裁和高管适合他们企业？他们是不是真的知道该如何和总裁和高管合作？这些问题的回答，我看都非常不容易。

要真正清晰的回答这些问题，老板首先要正确认识自己。我们通常说，能成为老板的，都不是简单的。但是，再成功的老板，也面临一个如何认识自己的问题。我们是不是真的知道自己擅长什么？优势在哪里？劣势在哪里？我们是不是真的知道如何做正确的事，然后把事情做正确？

不仅如此，老板还需要解决这个企业的方向性、战略性、全局性的问题。因为如果你不清楚这个企业的未来，你都不知道要找什么样的高管，你不会清楚知道高管的能力素质模型到底是怎样的。

但是，要解决企业的这些根本问题，对于绝大多数老板来说，也是一个巨大的挑战。但现实中，有些老板会觉得自己想得很清楚，但事实上他们并不清楚。还有一种情况，他们指望找来的高管能帮助解决企业这些根本性问题。这里，就是一种悖论，你不知道自己企业的未来，你怎么知道要找什么样的高管？而且，大多数时候，老板总是喜欢找执行层面的高管，这样的高管一旦到位，高管和老板可能都不能真正明确企业的未来方向，这种情况，可能不多，但是现实中确实存在。

要解决这些问题，关键还是从老板的认知开始。老板都非常忙，他们事无巨细，每天超负荷工作，对他们来说，如何做减法是一个必答题。如何减少事务性的工作，而花时间真正去思考，去学习，去谋划，这是十分必要的。

我觉得老板无论多忙，都要拿出一段时间自己内省，自己独处，自己反思，去真正的读书，真正的学习。我有个中欧同学，有一次我到台湾开会，他自己一个人在台湾呆了一个多月，边旅行边思考，思考企业的现状和未来，思考企业的文化和价值观，他思考了然后回去就行动。

房地产行业，很多企业的老板花了很多时间去应酬，去整合各种资源，但也有一些房企的老板，他们可能不会喝酒，也不喜欢应酬，也很少抛头露面，他们很多具体的事务也管得很少，但是在涉及公司全局性、方向性、根本性的问题上，在涉及公司运作的体制机制上，不断反复学习，思考，反思，规划和谋划，取得了明显的效果。他们尊重常识，对于人性有透彻的理解，使整个企业从靠人管理，到真正依靠体制和机制来管理，这些企业也从很小的规模迅速发展壮大，这样的例子，值得参考和学习。

第二，要深入思考什么才是有水平的高管。

这个行业经过这么多年的发展，已经涌现了很多优秀的职业经理人群体。这些优秀的职业经理人群体，是值得充分肯定的。但我们也要看到一些高管的局限性，那就是，一部分的总裁和高管适合在传统住宅开发模式下，去解决很多技术性的问题，运营上的问题，工具性的问题，但在创造独特价值，原创价值上，还存在一定的距离。

很多的地产高管对于如何开发一个项目如数家珍，他们对于一个项目如何从拿地，到方案，到开发，到销售等方面都非常熟悉，也非常专业。除此之外，一些经过一些大平台，规模房企的高管，他们在组织和人力资源、投融资、战略和企业管理等方面也接受了熏陶和历练，因此，一批一批的高管迅速成长起来。

在前几年普遍市场高歌猛进的时候，他们在非常熟悉的传统开发模式的指引下，迅速带来企业做大做强，也带动了这个行业的发展。但是，当市场开始下行的时候，当传统模式遇到挑战，需要探索新的发展模式，房企面临转型升级，面临迭代进化的时候，发现原有的逻辑不够了，原有的经验也不够了，这个时候，我们才可能会发现，原来不是我们团队有多厉害，而是时代造就了我们。

2021年下半年到现在，房地产是困难时期，这段时期，听地产人说话，你开始觉得他们开始谦虚和低调起来。我觉得，这不是坏事。这次的调整对于我们来说是一次难得的清醒。但房企还是需要前行，什么才是房企真正的未来？什么才能让房企实现真正的可持续发展？要回答这些问题，在传统开发模式下的人已经很难回答了，这个时候，需要真正的能看清行业未来的人，也就是我们要寻找真正有水平的人。

考察一个人，不要看他的身份、地位，不要去看他获得什么荣誉，也不要看他的平台，而是看他是不是真正有水平。这个行业里，会讲的人很多，但是你要去看看他的讲话中，是不是有深刻的洞察力，是不是对商业本质有深刻的洞察，是不是讲正确的废话，是不是有独特的、原创的价值。你要去看看他的同理心、责任感、使命和担当，看看他的原则和底线，看看他的常识、谦虚和敬畏之心，看看他在这个行业的高度、广度和深度。

从这些维度，就可以看出，传统开发模式下的专业知识、背景很重要，但是不够。我们需要更多的领导力，战略管理能力，企业管理的能力。我们需要更专业的品牌管理，更深入的对于消费者的理解，更专业的营销管理，以及供应链管理等等。所以，有些房企喜欢从一些大的国际咨询公司，一些知名的快消品牌企业去寻找高管，其实道理就在这里，他们需要真正专业的人，他们可以站在地产开发之外，之上去看待这个行业。

要看一个人是否有水平，还要加深对很多工作本质的理解。比如房地产的投资，在很多人的印象里，房地产的投资就是拿地，就是BD，做拓展的。我在很多年前就碰到过这样的理解和认识。当时，人家介绍我的时候，就说他是做投资的，也就是做BD，我当场就补充说，投资不仅仅是BD。我们对房地产投资的本质越了解，就越加知道投资不仅仅是拓展。投资包含了拓展，所以，在有些企业，有些城市和区域，一些做前期规划报建的也会兼着干，或者转型去做投资。但是投资绝不是拓展这么简单，投资涉及到的对战略的理解，对竞争的理解，对时机的理解，对风险和安全边际的理解，对产业研究和产业的理解等等内容，在这些内容基础上，每个企业，每个投资专家，要逐步形成自己的投资风格，要有自己的投资理念，投资纪律和投资逻辑。这些都是涉及到投资的深层次东西，不是你制定一两个标准、流程和体系就能达到的。投资所涉及到的科学和艺术，是需要经过较长时间的磨练才能达到的。

如果你对投资的本质有足够的了解，你就会对一些并购项目有足够的敬畏，你就会对安全和风险有更深的认识。很难想象，一个复杂的房地产并购项目，一两个星期就完成了，这在过去几年的房地产市场，确实有企业这样做到了。我做过很多的并购，投行和投资，我对一个并购中间所涉及到的估值、定价、法律和财务尽职调查、交易结构和方案、税收安排、开发和工程尽职调查、整合的难度等方面的复杂度有足够的了解，我也知道一些项目并购中的一些问题是很难用协议能解决的，比如或有的债务，抵押，担保等问题，这就需要我们在并购中对于这些风险有足够的评估和安全冗余。很难想象，如果你仅仅是将投资作为BD，能够很专业的去完成这些复杂的工作。

以上仅仅是举投资的例子，现实中，对于房地产的很多岗位，很多工种，我们都需要加深对其工作本质的认识。房地产中的品牌、客户、市场营销、成本招采、研发设计、开发运营、财务和融资、资产管理等各个领域都需要加深对其本质的认识。对其本质越深入，越了解，你越会发现，房地产的各个环节，值得重新做一遍。

要知道这个人有没水平，其实对于很多房企来说，也并不容易。因为你要知道他有没水平，首先你自己要有水平。你自己是否有水平，和你的学历没有太大的关系，而是你自己的学习能力，不断进化和迭代的能力，决定了你的水平。你自己是否有水平，还和你自己的格局有很大关系。你的格局越大，你的自信心就会更大，你的内心就会更强大。内心越强大，你越能从善如流，虚怀若谷，你能真正去学会倾听，学会敬畏，学会谦卑，你越懂得平等，越懂得信任，越懂得尊重。

第三，找到适合自己的高管。

有些有水平的高管，也许并不一定适合你的企业。所以，找到适合自己的高管很重要。

我们找适合自己的高管，不能找和现在一模一样的人，要找那些既脚踏实地，又仰望星空的人。这些高管，他们知道什么是现实，他们不仅知道什么是现实，他们还知道什么才是未来。

高管中，人才，将才，帅才是有区别的。在一个房企的高管团队中，最好是人才、将才和帅才都应该要有，形成合理的高管团队。很多的人才，能够解决很多技术性问题、工具性的问题，执行层面的问题，这样的人才无疑是优秀的，也是企业十分需要的。但在涉及企业的方向性、根本性、全局性问题的解决上，我们需要将才和帅才。有些老板可能会认为，方向性、根本性和全局性问题又不是经常有，所以对于将才和帅才并不重视。

但事实上，我们每天的工作，每一件事情，每一项决策，如果都能有大局观，能有战略的角度，企业的长期主义就会真正出现。

比如，很多人理解，人才支出是费用，他们很少将其认为是企业最好的投资，我在几年前，提出内部投资的概念，企业要实现跨越，就要靠创新，而创新就是要靠我们的内部投资，培养我们的团队、体系和能力，提高我们的研发能力，以及我们对客户的研究和洞察等等，这些都是我称之为内部投资。再比如，很多人理解品牌是费用，是活动，而我理解品牌是公司重要的资产，是公司非常重要的战略等等。

所以，房企要找的地产高管，就是要做那些独特价值和原创价值的事情，方向的把握，时机的把握，关键的人财物，关键的资源，关键的行动等各个方面展现自己水平的人，这些人有高度、广度和深度，有较高的领导力。

第四，用好高管。

企业好不容易找到高管，用好高管也是企业一项很重要的任务和责任。在这些方面，老板和高管需要共同努力。从老板的层面来看，老板要帮助高管尽快熟悉企业文化，融入企业，最重要的是，老板要给予高管足够的信任、授权、尊重。我觉得要用好高管，以下几个问题需要很好的处理：

一是领导体制的问题。有些房企为了吸引高管，通常都会一开始真正放权，有些高管也会很看重向谁汇报的问题。在现实中，要让房企的老板真正的放权是很难的，不仅是房企，就是其他的行业，也很难，因为中国和西方的管理方式，治理结构和治理文化是完全不同的。所以，即使是老板为了吸引高管而做出某种承诺，但是在现实中，很快也发现很难完全做到。

因此，我在行业中提出集体领导机制的设想，在高管来到房企的中短时期内，集体领导体制是具有中国特色，也结合我们房地产企业实际的一种机制安排。所谓集体领导制，就是房企的老板和高管一起领导的体制。既然房企的老板在一开始的时候不可能真正放权，那还不如真正发挥各自的优势，合理分工协作，共同达成目标。

二是老人和新人的问题。你去很多房企，老板几乎都会说，我们这里没有老人和新人之分，不管是老人，新人，都是职业经理人。这句话是没错的，但是在具体执行过程中，还是发现老人和新人存在着一些玻璃门。比如在业绩考核，在信任度，等等各个方面，你会发现在很多房企还是存在着很多差别。

我和很多房企交流，建议他们要解决好老人和新人的问题。我认为，对老人最好的爱护，就是推动老人的职业化、专业化和市场化，通俗的说，就是老人和新人一视同仁。因为你的企业在不断发展，你一直护着老人，反而让老人失去了在市场中成长的机会，从长远来看，他们可能在未来失去很好的竞争力，从长远来看，你护着可能就是害了他们。所以，我一直讲，对老人真正的爱护就是让他们和新人一样一视同仁，经历风雨，经历考验。而事实证明，老人由于熟悉企业的文化和风格，只要他们真正沉下心来，心无旁骛，认真做事，严格要求，通常都会做出很优秀的成绩。

三是企业文化和价值观的更新。人们通常都说，企业的文化就是老板的文化。这句话无疑是对的，也是现实。但由于我们很多企业存续的时间并不长，我们应该客观的认识到，企业文化和价值观并没有真正成熟。老板和企业都在成长，因此，企业文化和价值观也可以成长。

有这样的认识基础，高管加入后，也有责任在企业文化和价值观的更新上做出自己的贡献，创造更大的价值。通常高管加入后，很容易在企业文化、工作习惯、管理风格等方面存在着不适应，有些情况下还可能有冲突和碰撞。出现这些情况的时候，一方面，高管不能生搬硬套，尤其不能简单的套用某些房企的标准做法，要对现有房企的文化以足够的融入和尊重，另一方面，房企需要有开放的心态，学会接纳，学会拥抱新的，更好的文化和方式。

作为高管，来到房企，也需要做到充分的尊重、敬畏、谦虚和克制。作为高管，要处理好以下几个问题：

一是管理上要克制。我在做高管的时候，有一次行业的聚会，当我提出来，管理就是克制的时候，我看到了一些不以为然，我相信，很多人并没有真正深入理解管理是克制意味着什么？显然，地产总裁中提出管理是克制的恐怕也没几个，他们估计也是第一次听到。

管理就是克制，并不是自己没水平，也并不是自己软弱无能。而恰恰是克制自己的管理手段，克制自己说了算的欲望，不让自己的手伸得太长，尊重老板，尊重老人，尊重各个层级，各个岗位，各个条线，各个区域，各个项目。你的克制，尊重，恰恰说明了你的底气，你的自信，和你的水平。

克制的管理，你才能真正学会倾听，你才能真正知道一线在发生什么情况，你才能真正调动大家的积极性，发扬大家的智慧，去做好企业的各项工作。

二是用人上要有足够的格局。有些高管到了房企，花了很多精力在组织架构和用人上。他们习惯性的将重要的岗位，主要的岗位，都逐步换成自己原来的同事，朋友，即使不是自己的同事和朋友，他们宁愿在市场上招，也不愿意用老人。我理解他们这样做的动机是什么。因为老板通常和高管的蜜月期很短，他们希望短时期内出业绩，而要短时间内出业绩，只有换人才能让体系高速运转，达到业绩目标。

这个理由是客观存在的。但即使是这样，我仍然很不赞成这样的做法。对团队大换血，对企业是很大的震荡。我们很多房企，根本经不起这样的折腾。高管来到房企，老人和高管确实有一个相互磨合的过程，这个过程企业老板，老人和高管都要有耐心。老人是对这个房企有贡献的，我一直讲的一句话，在你没来之前，这个企业所有创造的价值和你无关。这是我在房企中公开表明的态度。因此，你对老人要有足够的尊重，你对他们的尊重，就是对企业的尊重，就是对这个企业的历史和文化的尊重，对为这个企业创造价值，做出贡献的人的尊重，因为他们，你才有资格坐在今天房企的规模的基础上去做事情。

从另一个角度看，我觉得一个高水平的高管，就是要在管理所有员工中体现自己的领导力，体现自己的管理水平。在我眼里，没有老人新人之分，没有老同事新同事之分，只有对工作的要求，对岗位的要求，对任务的要求，对业绩的要求，用一把尺子去衡量，这样大家才能服气。有些高管，不能很好的把这个尺度拿捏好，恰恰说明在管理水平上，在领导力上还是有一定欠缺的。

我们尤其要注意的是，不要拉帮结派。要多花时间和老人交朋友，熟悉他们，了解他们。而对新人，要注意新人来源的多元化，更要注意在工作中秉持公正和透明的原则。

更进一步看，有些高管喜欢用自己的同事或者朋友。而我觉得，恰恰是对自己的同事和朋友要十分谨慎。原因很简单，你都不知道在这家企业能干多久，你把你原来的同事和朋友招进来，有的时候是不负责任的。越是同事，越是朋友，作为高管，更要体现责任和担当。如果你做半年，一年就离开了，那你招进来的那些原来同事和朋友该如何面对呢？

三是高管在解决企业全局性、根本性、方向性的问题上要体现水平。这些问题涉及房企的战略，大的竞争格局，涉及到企业的未来，是影响企业发展至关重要的问题。这些问题正如前面所描述的，应该是房企的老板所重点考虑的问题，但是事实上，房企的高管也应该责无旁贷，主动的协助企业去推动这些问题的认识，去协助企业认真的谋划和规划，并制定出路线图，并且加以落实。

也许这个要求，对有些人来说太高了。我觉得，无论房企的老板对你有没有这个要求，作为高管自身，都应该主动对自己有要求。因为这些都是大问题，这些问题，不是一般人能解决的。作为高管，就要在解决大问题上体现自己的能力和担当。只要你有水平，又能摆正自己的位置，还能积极为企业发展出谋划策，我相信，房企的老板是非常乐意看到这个局面出现的。

用好高管，不仅是企业的事情，不仅是老板的事情，也是高管自身的事情。高管自身的格局、能力和水平也是十分重要的前提和基础。人们通常都说，物以类聚，人以群分。我们无法要求别人，我们只能做好自己。让自己做好，让自己做对，然后在前行的路上，去遇见更好的环境，更好的企业，更好的朋友，更好的行业，更好的未来。我们不仅是自己要做好，我们更大的责任是带领团队，带领企业不断进步，不断成长，我们作为高管，应该为企业，为团队，为行业，为社会创造更大的价值。遇见好的老板，遇见好的高管，都是你的幸运。如果遇见了，请你珍惜他，真正将高管用好，企业的未来就有了可持续的基础。

这次房地产的调整，对于我们这个行业来说，是一场危机，我们当然不希望看到，我们当然希望我们的行业越来越好。但我们也需要冷静下来，去看看如何不浪费这次危机。我想，房企可以利用这次调整，针对影响企业的深层次问题，全局性性问题，根本性问题，做出全面、深入的思考、论证、谋划和部署。毫无疑问，房企和高管的合作艺术是其中非常重要的课题，我们期待，有更多，更好的案例出现，这将十分有助于企业的发展，行业的进步。

这些年来，房企和地产人，包括我自己都有很多的起起伏伏，不管是谁，不管怎样，都真诚的祝福他们，祝福我们，祝福明天会更好！对行业，对企业，对地产人，多一些包容，多一些鼓励，多一些机会，多一些支持，相信未来会有更多的精彩！

作者介绍

康红恩先生拥有20余年地产、金融和投资履历，曾任职德隆，复星地产副总裁，融侨集团副总裁、首席投资官，成长型房企总裁等职，CCIM（国际注册商业房地产投资师协会）中国理事长，易居沃顿项目导师，G50俱乐部专家组成员，沃顿商学院CHAMP，中欧EMBA，是CCIM、CPM会员，『康见三言』专栏作家，上海理辰文化创始人。

责任编辑：丽娅

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●与老板对话

胡葆森 | 钱堃 | 周忻 | 朱旭东 | 潘军 | 冯仑 | 张玉良 | 林少洲 | 毛大庆 | 汤子嘉 | 叶洪孝 | 张春华 | 张剑 | 陈辉 | 倪张根 | 曹舟南 | 田明 | 左晖 |卜立新 | 陈东旭 | 易永康 | 闫亮 | 张家鹏| 吕正韬 | 何静静 | 林中| 罗韶颖 | 林龙安

●对话CEO

袁春 | 林峰 | 方明富 | 高一轩 | 蒋达强 | 武磊 | 倪建达 | 贺寅宇 | 付景辉 | 戚小明 | 陈东彪 | 张鹏 | 李国富 | 邓智仁 | 凌克 | 廖鲁江 | 李从瑞 | 唐学斌 | 周政 | 王海洋 | 朱荣梅 | 蒋达强 | 周凤学 | 罗剑威 | 张跃前 | 蒋思海 | 罗剑威 | 张鹏 |林峰 | 喻林强 | 罗臻毓 | 丁祖昱 | 冯劲义 | 刘森峰| 吕翼 | 陈璐琳 | 赵长龙 | 姜孟军 | 林中 | 王萌

●对话家居人

方巍 | 张钧 | 吕邵苍 | 朱家桂 | 蔡明 | 屈凡军 | 姚红鹏 | 崔健 | 纵瑞原 | 陈辉 | 薛承坤 | 汪林朋 | 高非

●对话党委书记

沈慧芳 | 张胜 | 林谷春 | 林晓彤 | 郭梓宁 | 张勇 | 蒋小忠 | 史旭东 | 王文浩 | 骆祎 | 王红英 | 陈志飞 | 吴雅英 | 朱锦绣 | 叶高旋 | 王彦庆 | 朱宏戈 | 金科丽 | 何剑波 | 沈佳丽 | 姚良柏 | 邓惠民 | 刘喜松 | 陈昆列 | 张智超 |刘洲鸿 |代纪玲

●对话经理人

周轶群 | 屈国明 | 李键 | 阮家声 | 王凤友 | 刁露 | 章建波 | 李宏耕 | 吕翼 | 李金宝 | 吴和平 | 胡浩 | 孙国和 | 顾飞 | 傅波 | 刘毅 | 李国庆 | 贾鹏翔 | 任玲 | 周睿 | 陈亮 | 李军委 | 韩杰 | 韩鹏 | 顾莉萍 | 祝林 | 张鸿 | 闵闵 | 何峰 | 涂礼军 | 冯欣 | 蔡亦忠 | 高大鹏 | 梁延虎 | 高云峰 | 朱雷 | 蔚峥嵘 | 袁鸿凯 | 李尚明 | 涂俊涛 | 林冬娜 | 蒋必强 | 邱胜华 | 刘文 | 刘圣明 | 王渝旋 | 黄皓 | 刘文柱 | 俞炜 | 李明 | 谭琪 | 鲍轶群 | 林曦 | 顾国华 | 段跃东 | 王莉萍 | 白璐 | 牛延青 | 黄鹏森 | 朱进康 | 李剑宇 | 杨应时 | 梁俊 | 刘聪笑 | 朱孝华 | 王弼川 | 赖国贤 | 贾鹏翔 | 龚敏能 | 崔东风 | 夏锋 | 王家羲 | 夏溧| 张涛 | 李捷 |李彬 | 李双江 |王鹏 | 朱姝 | 陈尚焜 | 唐俊飞 | 张学贵 | 卢国鹏 | 徐玉军 | 姚永茂 | 胡雨波 | 孙国和 | 吴世旺 | 陈洪军 | 骆鲲 | 郭力 | 李剑 | 殷峻岩 | 李岩峰 | 沈宇嵩 | 夏海平 | 邹恩鹏 | 章建波 | 周颂明 | 周建斌 | 陈晓东 | 韩德明 | 郭子威 | 丁宇星 | 陈立群 | 叶方明 | 郭伟| 李炜 | 唐谢兴 | 郭腾飞 | 梅霖 | 李怡臻 | 王伟杰 | 朱亚普 | 毛勇 | 鲍大鹏 | 张道龙 | 谭盛宏 | 顾旭东 | 孙杨 | 彭艳梅 | 陆军鹏 | 陈汉涛 | 丁健 | Augustine Silva | 周旺 | 杨珜 | 王乐 | 贾丁 | 林林 | 丁友威 | 吴亚春 | 曹云奎 | 王求春 | 夏锋 | 刘禹麟 | 王炬峰 | 秦亮 | 钟华 | 金建 | 张杰 | 马伟峰 | 范军 | 郎辉 | 尹传彦 | 黄益斌 | 邓晓彬 | 李侃 | 李洪军 |王浩 | 陈育骏 | 梅冬 | 聂亚云 | 邹优胜 | 孙建军 | 晏祥羿 | 李剑宇 | 陈涛 | 沈宇嵩 | 李九明 | 张良 | 张金明 | 陈彦顺 | 郑海波 | 孙小烈 | 何峰 | 董毅| 单勇

●美好生活独角兽系列访谈

朱剑敏 | 寇鹏 | 汪浩 | 郑忠 | 王晓鲁 | 王如民 | 王昊 | 曲咏海 | 李海燕 | 王谦

●地产二代

王晓松丨张量丨王思聪丨郑志刚丨许华芳丨曾俊凯丨陈文博丨刘根森陈家荣丨葛一暘丨朱桔榕丨张康黎丨赵伟豪丨郑嘉汶丨欧氏三兄弟丨罗宝瑜丨吴宗权丨陈昱含丨施俊嵘丨黄健慧丨许世坛丨孙喆一丨陈氏兄妹 | 黄伦

●对话物业人

陈建军 | 张毅 | 王鸿杰 | 曾师 | 楼俊 | 曹阳 | 凌宁

●与店东对话

范家乐 | 杨海波 | 李海波 | 方义 | 崔军 | 戴用 | 项建华 | 王浩 | 胡建存 | 王浩 | 林倚行 | 张波 | 周以明 | 张宪英 | 谭彦飞 | 朱兴华| 熊继承

来源：见地

作者：康红恩

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