在中国职业经理人生态从稚嫩走向成熟的关键十年，林良琦的履历堪称一部微观进化史：

   ·学术奠基：厦门大学经济学背景，国家首批公派赴比利时鲁汶大学深造，获MBA及经济学博士；

   ·跨国淬炼：飞利浦照明17年职业生涯，从财务管控到执掌大中华区全盘业务（P&L），横跨财务、运营、战略三重维度；

   ·本土扎根：深度主导中国区渠道变革与本地化研发，将跨国公司系统思维与中国市场生态韧性融合为独特治理基因。

  这种融合东西方治理智慧的复合视野，使林良琦成为业界公认的“制度摆渡人”——极少数能在跨国公司精密体系与民企混沌生态间搭建通路的实践者。2020年他执掌雷士照明时，面对的是股权结构剧震后的治理真空、渠道信任赤字以及战略失焦的三重挑战。彼时商业观察者的核心质疑在于：一个深谙系统之道的职业经理人，能否在如此复杂的制度环境中完成秩序重构？”

  五年后的今天，答案藏在这场静水深流的交接中——退任CEO留任董事之际，雷士照明已完成从“创始团队依赖”到“制度驱动”的蜕变。没有震荡，没有猜疑，只有治理体系平稳迭代的理性轨迹。

  在《哈佛商业评论》的独家对话中，林良琦首次剖析其“阶段使命论”：“职业经理人的终极价值，不在于永远掌舵，而在于让企业学会自己航行。”

职业化转型回顾 —— 从传统民企到现代治理样本

  《哈佛商业评论》（以下简称HBR）：林董，让我们从五年前您接到董事会那通电话说起。当时董事会为何认为您是最适合雷士照明的那个人？

  林良琦（笑）：其实最初并不是让我来当CEO的。董事会一开始找我，是希望我协助进行收购阶段的尽职调查，担任外部顾问。当时我也在考虑其他岗位，并没有立刻答应。但对方一直很坚持，反复强调我的背景刚好能补上雷士照明的结构短板——我在飞利浦照明做了17年，从财务做起，到运营，再到负责整个大中华区的业务，整套管理逻辑非常完整。

  我后来理解，他们真正看重的是两个层面的东西：一是我对照明行业从供应链到市场端的深度了解；二是，我有长期在跨国公司里“打仗”的经验，熟悉如何在复杂组织中推进变革。他们需要一个能够推动制度落地，又能处理好中国本土企业现实问题的人——用他们的话说，是能在“旧体系中种出新秩序”的人。

  而且说实话，彼时的雷士照明正处在极度动荡期，加上疫情突袭，外部竞争环境恶化。KKR其实动用了不少资源来劝我加入，几轮谈下来，我意识到这可能是一场值得投入的变革。

  所以，最后不是他们说服了我，而是我也被这个挑战吸引了——这不是一个岗位问题，而是一个组织命运与制度演化的问题。

  HBR：林董，接任雷士照明CEO的那一刻，您当时看到的问题远比外界所知的要复杂，能不能回顾一下您面对的第一张“问题清单”？

  林良琦：那张清单确实不短（笑）。一进来我就意识到，问题比预想的要“深三层、广三面”。

  首先是产品质量体系不完善——超过60%的产品依赖外包，，主要是“低价导向”，市场上不乏对产品品控的负面评价。公司无法保证产品一致性，也无从谈品牌信任。

  其次，是渠道系统的整体信心下滑。总部与运营中心存在摩擦，电商对传统经销商形成直接冲击，很多合作伙伴已经不愿意投入，甚至 “退出”。

  第三，是治理结构上的巨大空缺。雷士照明此前过度依赖创始团队的判断与调度，没有真正形成系统性制度，更缺乏内部权责划分的制度化运作逻辑。

  HBR：面对上述问题，您是怎么拆解、推进修复的？

  林良琦：我用一句话来形容当时的状态——一边开车一边修发动机。我的策略是从源头抓起，先稳住产品，再修好制度，然后重建信心。

  在产品端，我首先终止了“价格导向”的供应商逻辑，将“以价取胜”改为战略合作关系。我们把原有200多家供应商压缩到100家以内，优先考虑品质稳定、响应能力强、能共建共担的合作方。这一步走得很艰难，但非常必要。

  与此同时，我们强化了采购与品控流程，从源头卡住品质红线，不再允许“贴牌走量”。很多项目在上线前必须通过完整测试评估，这在当时是一种全新管理文化。

  HBR：那对于渠道问题，您采取了怎样的修复路径？

  林良琦：我做的第一件事，不是下达指标，而是“下沉谈心”。我逐个拜访了主要运营中心负责人，传达一个核心信息：雷士照明必须变，但这场变革不是排他性的，而是要携手共赢的。

  我反复讲，“你们赚钱，我们才有明天”，我希望他们从“坐商”变“行商”，从“守摊”变“冲锋”。慢慢地，他们开始信了，也开始动了。

  结果是，渠道运营中心的信心逐步恢复，很多团队开始主动布局新业务，转向数字化、工程项目、新零售等多个维度，企业的市场韧性从这里开始重建。

  HBR：治理结构的变革总是牵一发动全身，您是如何推进组织职业化的？

  林良琦：我从三个方面着手：

  第一，引入职业化管理团队。包括人力、财务、战略、供应链、销售等关键岗位，我们大量引进在跨国企业有多年实战经验的管理者。这些人既熟流程又能落地，能迅速搭建现代治理框架。

  第二，优化激励机制。我们推行了真正意义上的“业绩导向 长效激励”体系，摒弃过去“高层得利、基层苦撑”的不对称结构。员工薪酬和奖金按绩效表现透明分配，还补齐了社保和商业保险等保障性制度。

  第三，是打破“官本位”的管理文化。我常说，雷士照明是一个做实事的公司，不需要官腔。我鼓励大家叫我“老林”，我们开员工大会不念稿子，而是开麦提问。组织变革不是靠制度压出来的，是靠信任推出来的。

  HBR：所以这场转型，不仅是业务、产品、组织的重构，更是文化的重塑。

  林良琦：对。职业化的本质，从来不是一纸制度，而是团队上下“认同这套玩法”。只有当组织真正相信制度、习惯制度，企业才能摆脱对某一个人的依赖。雷士照明能走到今天，是因为大家开始相信，靠制度也能把事情做好。

  HBR：2020年，您提出了“前中后台扁平化”的组织重构方案。在很多企业这类改革听起来抽象，雷士照明真正做下去之后，最直接的改善体现在哪？

  林良琦：组织改革，不是“结构图”怎么画的问题，而是系统工程。当时我非常明确一点：作为CEO，我不能用“头痛医头、脚痛医脚”的方式去修补症状，而是要回到机制本身来下手。扁平化，不是为了样子好看，而是顶层设计的入口。

  重构之后，效果非常明显。首先，决策效率成倍提升——以前一个特定项目的供应周期，动辄要45天，现在压缩到15天以内。而且这个效率提升是系统性的，因为中间层减少了不必要的传递和扭曲，信息传递更加直接透明。

  第二，我们同步重构了激励机制。利润分享和股权激励不仅落实到了团队层级，还延伸到具体项目负责人。这种“功劳有分、责任共担”的逻辑，极大激发了员工的主人翁意识。数据显示，五年下来，核心岗位的离职率从18%降到了6%，组织的稳定性和战斗力都上了一个台阶。

阶段使命论 —— 职业经理人的交棒时刻

  HBR：从您的视角来看，如果要用三个核心指标来总结您这一阶段的管理成效，您会选哪些？为什么？

  林良琦：其实衡量一位职业经理人是否完成阶段性使命，不应只看短期利润，而应回到企业“内功”的提升。

  第一个，我会选“产品质量指数”。五年里，我们将供应商数量压缩了一半，质量投诉下降超过60%。质量是品牌的根，做不好这一点，其他都只是修饰。

  第二个指标，是渠道体系的健康度。我们经销商的满意度从低谷期的不到50%，回升到85%以上。这背后是信任重建，更是生态协同的基础，没有这个，职业化是空转的。

  第三个，是品牌价值。这是最综合的外部反映。我们在第三方评估中的品牌价值五年复合增长13%，达到679亿元，连续多年蝉联行业第一，这说明外部市场对我们治理与战略方向的确认。

  HBR：职业经理人的交接常被解读为“离开”或“卸任”，但这次似乎更像是一场“机制内的过渡”。您怎么看待“交棒”这件事？

  林良琦：职业经理人与创始人不同。我们的使命感来源于制度安排，而不是“创始者情结”。所以职业经理人的交接，本质是从“掌舵者”向“规则设计者”角色的切换，而不是完全离场。

  我始终认为，判断一家企业职业化是否真正成熟，关键不在于某个人是否“成功”，而在于是否建立起制度接力的机制。比如是否有清晰的董事会监督？是否设有常态化的继任机制？是否具备对接班人的绩效评估体系？

  一旦这些成为组织的“肌肉记忆”，谁来掌舵都不影响船的航线。这次交接，正是我们职业化治理的一次阶段性验证。

留任董事 —— 经验的第二增长曲线

  HBR：您卸任CEO、专职担任董事后，将从不同角度继续参与公司治理。在您看来，下一阶段核心职责是什么？

  林良琦：我更倾向于把这看作是“从方向盘移到仪表盘”的角色变化。过去是开车的人，现在是看路线的人。我关注的不会是日常经营的每一帧节奏，而是更长周期、系统性的议题。

  主要聚焦三件事： 第一，是公司ESG战略的深耕与落地。在照明行业，绿色供应链、节能标准和社会责任将成为长期竞争力的一部分，不能停留在口号层面。 第二，是底层技术与创新资源的持续注入。特别是智能照明领域，我们要从产品思维进化为系统思维。 第三，是以用户为中心的品牌增长逻辑，这一点不只关乎营销，更关乎组织围绕用户价值构建流程和机制的能力。

  新阶段与战略延续 —— 继往开来的更新曲线

  HBR：作为董事，您如何看待新管理层对「光的价值」战略的承接？在您构建的底层逻辑中，哪些关键指标最能验证这一战略的实质推进？

  林良琦：真正的价值战，不在于战术口号，而在于品牌溢价力与客户结构质变的同步实现。我最关注的不是销量数字，而是三个「占比」的位移：

   高价值场景产品在总营收中的占比；

   精准需求导向型业务在资源投入中的占比；

   健康/智能照明等战略品类在SKU结构中的深度与宽度占比。 这些才是刺破泡沫的「价值探针」。

  HBRC：结合您在雷士照明的经历和对民营企业的观察，您对中国民营企业未来的健康发展有什么建议？

  林良琦：结合我在雷士照明的经历，以及对无数民营企业的长期观察，我认为中国民营企业要实现健康发展，必须在几个关键点上有所突破：

  首先是要鼓励职业经理人制度。创始团队要敢于在合适的时机放权，认识到企业发展到一定阶段，需要职业经理人来带领企业走向现代化、规范化的发展路径。这对吸引顶尖人才，实现持续创新至关重要。

  其次是要重视品牌经营，而不是只盯着产品：很多民营企业，尤其是从代工起家的，总觉得“酒香不怕巷子深”，把所有精力都放在产品上。但我要说，所有能长期发展的公司都是品牌公司。产品创新是品牌的根基，但品牌建设和投资同样重要，两者必须并进。品牌是企业与消费者建立信任、区别竞争对手的关键，是企业在市场中获得溢价能力、抵御内卷的最重要武器。

  其三是要建立规范的公司治理结构：职业经理人模式需要一套规范的公司治理结构，由股东大会选举董事会，董事会聘任管理层，形成“所有权、决策权、经营权”三权分立的制衡体系。一个健全的公司治理结构，包括对中小股东负责、财务报表的公正性、管理的规范性等，是保障职业经理人团队能够独立、专业运作的基础。

  最后，是要建立明确的激励机制和契约精神：管理层的激励方式，需要结合中短期和长期激励，而且要白纸黑字写清楚，有契约精神，不能是老板随口一说。很多民营企业缺乏契约精神，这不仅影响员工积极性，也不利于建立稳定的职业化团队。明确、透明、可兑现的激励机制，是吸引和留住优秀人才、推动企业持续发展的关键。

  这些建议之所以至关重要，是因为它们触及了中国民营企业在从创业型向现代化、可持续发展型转变过程中所面临的核心体制和文化挑战。只有突破这些瓶颈，中国民营企业才能真正实现自身的职业化转型，以及高质量和可持续的发展。

  HBR：回到一个更宽广的视角，如果让您用“三个字”来概括中国民营企业走向职业化的核心逻辑，您会怎么选？

  林良琦：我选“制、人、新”。

  “制”是制度，企业想走远，治理结构必须先行，不能靠拍脑袋； “人”是团队，能打仗的职业管理梯队比一两个“救火队长”更重要； “新”是创新，不管是技术、市场还是组织机制，都要持续进化。

  HBR：如果请您给中国职业经理人一些来自实战的忠告，您最想说什么？

  林良琦：第一，守底线。别以为进了民企就可以“灵活一点”，职业化的核心不是技巧，而是原则。你代表的，是一套可复制的管理价值，而不是某种个体变通。

  第二，学表达。很多中国经理人有能力但不善表达，害怕被认为“抢风头”。其实你必须让老板、董事会、市场听懂你在做什么，信任是被沟通出来的。

  第三，要提升组织协同力，尤其是技术出身的管理者，更要懂“对话”和“赋能”。光靠“自己干”是做不成组织变革的。

  第四，建立关系网络。不是靠“人脉打通”，而是靠你对上下游价值链的理解，快速组建战斗团队。

  最后一条，学财务。不管你在管什么业务，数字必须成为你思考的语言。财务素养不仅决定你能不能做决策，更决定你能不能赢得资源。

  结束语：

  林良琦的退任，成为检验雷士照明职业化成色的试金石。当被问及“是否担心改革成果人走政息”时，他指向会议室墙上的十六字方针：“品质至上、顺势而为、上下融合、内外同心”——这不仅是战略锚点，更是嵌入组织基因的制度密码。

  “判断治理是否成熟，要看企业离了谁都能运转如常”，他如此定义交接的深层意义，“我的使命是让雷士照明学会‘自己长大’”。

  这场中国民企少见的平稳交棒，暗含一个颠覆性启示：当职业经理人从“救火队长”转型为“制度建筑师”，其终极价值不在于力挽狂澜的传奇，而在于功成身退的平凡——因为真正的变革，终将以制度之名超越个人。